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德鲁克《管理的实践》,可免费下载

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发表于 2020-6-25 07:18:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
这是我目前在管理方面最喜欢的一本书。大师著作就是经典。如果您的时间有限,又想学习管理方面的知识,请阅读这本书。
管理的实践,by 德鲁克: 管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) 原版.pdf (3.13 MB, 下载次数: 98)
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 楼主| 发表于 2020-7-5 17:08:59 | 显示全部楼层




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #188-188的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:20:24

管理本质上是一种实践,而不是一种科学和专业。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #306-307的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:23:09

那么,个人与组织应当是一种什么样的关系呢?“组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #317-317的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:23:28

组织架构应该追随策略




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #318-318的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:23:34

有效的管理必须通过目标管理与自我控制的人。”




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #324-326的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:23:56

德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价,对事则是以负面(高标要求)评估,是各类组织惟一最高的指导原则。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #336-337的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:24:52

管理是实务而非理论,绩效而非潜能。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #336-336的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:25:00

管理是观念而非技术,自由而非控制。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #364-364的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:27:17

本书还专辟一章来谈“组织的精神”(第13章),




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #372-372的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午8:28:05

需要一定程度的治理,构建价值体系,建立权责之间的关系;




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #421-421的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:01:32

管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #421-422的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:01:36

管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #488-489的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:10:11

如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,也是管理的失败。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #492-494的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:10:37

身为军事组织的特殊机构,总参谋部必须把军事安全放在第一位,否则就是对其职责的背叛,是一种危险的渎职行为。同样,尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响,但同时也需要把经济绩效放在首位。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #500-501的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:11:31

所谓共同的、能够相互转化的技能和经验就是指分析和行政管理上的技能和经验,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #509-511的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:12:12

通过系统地学习原理,掌握有条理的知识,系统地分析其在工作所有领域中的表现,包括企业的管理,将提高管理者的绩效。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #527-527的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:12:55

如果管理层超出其追求经济绩效的责任,开始对公民和公民的事务行使管理职权,就是滥用职权。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #559-560的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:22:38

自从柏拉图以来,“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #567-568的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:23:25

我们谈到“领导力”和企业“精神”,而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥;企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #644-645的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:30:22

最佳流程──能以最低的成本和最小的投入,稳定地生产出最多样的产品。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #690-690的标注 | 添加于 2020年5月27日星期三 下午11:34:58

新技术不但不会造成垄断的情况,反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #745-745的标注 | 添加于 2020年5月28日星期四 上午9:31:28

这个国家正急速地演变为一个巨大的、统一的市场,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #767-767的标注 | 添加于 2020年5月28日星期四 上午9:33:46

今日被吹捧为零售业重大创新的郊区购物中心,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #788-788的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:31:46

在顾客家中提供西尔斯公司产品的服务可能最为关键,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #796-796的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:33:05

企业是由人创造和管理的,而不是由经济力量创造和管理




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #801-801的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:33:41

企业是由人创造和管理的,而不是由“经济力量”创造和管理的。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #802-802的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:33:50

经济力量创造了新机会,让管理者能有所作为,但是,经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #805-806的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:34:43

西尔斯也必须仰仗某个人(或几个人)的决策能力,来决定西尔斯的兴衰存亡。而且,每一家企业都会面临相同的考验。




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- 您在位置 #821-822的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:36:55

利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因,而是检验企业效能的指标。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #822-823的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:37:11

企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以应对经济活动的风险,避免亏损。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #836-837的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:38:39

关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #837-837的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:39:25

市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的,而是由企业家创造的。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #842-842的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:53:18

每一次都是企业的行动创造了顾客。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #839-840的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:53:25

在企业家采取行动满足这些需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #847-848的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:58:02

由于企业的目的是创造顾客,任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #848-849的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午5:58:29

营销是企业的独特功能。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #855-857的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:00:38

50年前,美国工商界人士对于营销的普遍态度都是:“工厂生产什么,销售部门就卖什么。”今天,大家的态度日益转变为:“我们的职责是生产市场需要的产品。”




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #858-861的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:01:39

欧洲迄今仍然不了解营销是企业的特殊功能──这也是今天欧洲经济始终停滞不前的主因。因为要完全理解营销的重要,必须先克服社会对“销售”根深蒂固的偏见──认为销售是卑贱的寄生行为,而把“生产”看成是绅士的活动,并由此产生谬误的推论,认为生产是企业最主要而关键的功能。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #864-865的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:03:15

是从顾客的角度来看企业,因此企业的所有部门都必须有营销的考量,担负起营销




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #870-871的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:06:51

无论在产品规划、生产安排和库存控制,还是在销售通路、商品服务方面,营销都占有主导地位。”




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #874-875的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:09:07

企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #876-877的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:12:40

企业不一定需要成长壮大,但是企业必须不断进步,变得更好。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #875-876的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:12:47

企业的第二个功能是创新,也就是提供更好更多的商品及服务。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #878-879的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:13:47

创新也可能表现在更新更好的产品上(即使价格比较高),或提供新的方便性、创造新需求上;有时候则是为旧产品找到新用途。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #881-882的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:14:49

卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻,事实上等于创造了一个新产品。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #884-885的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:16:07

也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。过去几年来,美国产业界最有效的创新或许不是众所周知的新电子产品或化学产品及程序,而是在材料处理和主管培育方面的创新。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #883-883的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:16:14

创新出现在企业的各个阶段,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #894-896的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:17:23

包括销售、会计、质量控制或人力资源管理,企业所有部门都应该担负明确的创新责任,建立清楚的创新目标,对公司产品和服务的创新有所贡献,并且努力不懈,在自己的专业领域中精益求精。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #897-897的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:48:16

企业必须掌握创造财富的资源,以达到创造顾客的目的。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #899-899的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:48:46

提高生产力──更有效地运用资源─




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #901-901的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:49:12

生产力意味着所有生产要素之间的平衡,能以最少的努力,获得最大的产出。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #904-905的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:49:41

在现代经济体系中,生产力的提升从来都不是靠体力劳动而达成的。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #908-909的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:50:54

以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性体力劳动者所提升的生产力,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #912-913的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:51:31

经济发展的基本要素必然是“智力形成率”,也就是一个国家能以多快的速度培养出想像力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #914-916的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:52:45

至少同等重要的是直接转换工作性质对于生产力的贡献──从需要许多技术性或非技术性劳动力,转换成需要受过教育、见多识广的人才进行理论化的分析与概念性的规划工作,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #917-919的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:53:19

许多欧洲产业的资本投资和设备都和美国企业不相上下,然而西欧产业的生产力却只有美国同产业的2/3。惟一的解释是西欧企业高度依赖人工技能,管理者和技术人员所占的比例较低,而且组织结构较不完善。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #919-921的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:54:02

1900年,美国典型的制造公司每花100美元在直接员工的薪资上,可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人才;而在今天的许多产业中,这两项开支几乎相等──尽管有些产业直接员工的工资增长速度和幅度




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- 您在位置 #919-921的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:54:08

1900年,美国典型的制造公司每花100美元在直接员工的薪资上,可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人才;而在今天的许多产业中,这两项开支几乎相等─




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #919-921的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:54:15

1900年,美国典型的制造公司每花100美元在直接员工的薪资上,可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人才;而在今天的许多产业中,这两项开支几乎相等




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #922-923的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:54:37

生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果,因为在这些行业中,资本投资只是很小的因素。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #935-935的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:56:25

创新者。“管理费用”一词流露出一种抵触的情绪。




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- 您在位置 #935-935的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:56:35

创新者。“管理费用”一词流露出一种抵触的情绪。




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- 您在位置 #935-935的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:56:44

管理费用”一词流露出一种抵触的情绪。




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- 您在位置 #939-939的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:58:50

另一种是寄生性的或摩擦性的管理费用。




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- 您在位置 #938-938的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:58:58

有两种管理费用:生产性的管理费用──用于管理者、技术或专业人才的费用。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #943-944的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午6:59:30

是根据会计师对努力所下的定义,那么这个观念还是有所不足。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #945-945的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:01:36

首先是时间的因素──人类最容易消耗的资源。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #948-948的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:02:35

其次是所谓的“产品组合”,在同样资源的多种组合中求取平衡。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #959-960的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:04:21

如何善用公司和管理层的特殊能力,体察自己的局限何在,也是重要的生产力要素。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #956-957的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:04:34

每位管理者都各有其能力和限制。每当他试图超越自己的能力和限制时,无论他冒险开创的事业是多么有利可图,都很可能失败。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #960-961的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:04:57

最后,生产力深受组织结构的影响,




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #961-962的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:05:20

如果由于缺乏明确的组织结构,管理者把时间花在摸索自己应该做什么,而不是实际去做事情,就浪费了公司最稀有的资源。




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- 您在位置 #967-969的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午7:06:11

不只是个别企业管理层需要实质的生产力衡量指标,整个国家也需要。缺乏这样的指标是我们经济统计的一大漏洞,会削弱经济政策预测和对抗经济萧条的努力。




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- 您在位置 #971-971的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午9:47:56

因为利润不是原因,利润是结果──是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #971-972的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午9:48:02

利润也是对企业经营绩效惟一可能的检验方式。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #974-974的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午9:48:53

经济活动总是着眼于未来,而我们对于未来惟一可以确定的事情,就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #980-980的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午9:50:14

企业的首要任务是求生存。换句话说,企业经济学的指导原则不是追求最大利润,而是避免亏损。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #986-986的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午9:51:19

最重要的是,企业必须有足够的利润来承担风险。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #990-992的标注 | 添加于 2020年5月29日星期五 上午9:52:28

什么是“企业管理”?根据对企业活动的分析,企业是通过营销和创新来创造顾客,因此企业管理必须具备企业家精神,而不能只是官僚作风、行政作风,甚至决策工作。




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- 您在位置 #992-993的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 上午6:55:55

管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。




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- 您在位置 #994-994的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 上午6:56:10

企业管理最终要靠绩效来检验,




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- 您在位置 #1011-1012的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 上午7:01:57

“我们的事业是什么”并非由生产者决定,而是由消费者来决定;




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- 您在位置 #1015-1016的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 上午7:07:07

企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受,而不是企图猜测顾客的心思。




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- 您在位置 #1016-1017的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 上午7:08:24

我们的事业是什么?”并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。




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- 您在位置 #1164-1165的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午7:55:48

事实上,这也是利润衡量指标的主要用途──防止管理层不断投入资金和心力到衰颓不振的事业,而不是设法强化不断茁壮成长的事业。




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- 您在位置 #1173-1173的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午7:58:14

依赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。




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- 您在位置 #1192-1192的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午8:01:24

一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。




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- 您在位置 #1195-1195的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午8:02:08

企业的本质使然,必须建立多重目标。




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- 您在位置 #1204-1205的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午8:04:49

企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个:包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。




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- 您在位置 #1214-1214的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午8:08:51

企业原本就是人类的社会组织,企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。




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- 您在位置 #1244-1245的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午8:17:10

销售额的绝对数字不代表什么意义(销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看,才有意义),但市场地位本身却具有实质的重要性。




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- 您在位置 #1250-1251的标注 | 添加于 2020年5月30日星期六 下午8:19:11

变成被边缘化的小供应商都是很危险的事,最好还是要设法维持最低限度的市场地位。




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- 您在位置 #1275-1277的标注 | 添加于 2020年6月4日星期四 上午7:11:31

有一家很成功的医疗用品批发商的总裁和董事长每年都拜访公司600位顾客中的200家医院。他们在每家医院待一整天,不推销产品──他们拒绝接受订单,而是花时间讨论顾客的问题与需求,并且要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司的最高主管将每年的顾客调查看成首要之务。在过去12年中,




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- 您在位置 #1275-1278的标注 | 添加于 2020年6月4日星期四 上午7:11:36

有一家很成功的医疗用品批发商的总裁和董事长每年都拜访公司600位顾客中的200家医院。他们在每家医院待一整天,不推销产品──他们拒绝接受订单,而是花时间讨论顾客的问题与需求,并且要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司的最高主管将每年的顾客调查看成首要之务。在过去12年中,这家公司能够成长18倍,都要归功于这种作风。




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- 您在位置 #1278 的笔记 | 添加于 2020年6月4日星期四 上午7:12:22

五院也需要如此。




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- 您在位置 #1279-1280的标注 | 添加于 2020年6月4日星期四 上午7:13:51

创新可能源自市场与顾客的需求,需求可能是创新之母。




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- 您在位置 #1293-1295的标注 | 添加于 2020年6月4日星期四 上午7:16:44

企业经营者千万不要忘记创新是一个缓慢的过程。许多公司今天之所以能居于领导地位,要归功于25年前的辛苦耕耘。许多目前还默默无闻的公司,可能因为今天的创新,将成为明天的产业龙头。




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- 您在位置 #1300-1300的标注 | 添加于 2020年6月4日星期四 上午7:18:37

公司要继续生存下去,就必须培养起每隔10年就将3/4的产品汰旧换新的能力。




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- 您在位置 #1326-1328的标注 | 添加于 2020年6月6日星期六 上午9:25:52

贡献值不是一剂灵丹妙药。只有当各种成本构成有经济意义的数字时,贡献值才能用于分析生产力。这有可能需要对传统的会计概念、数字和方法进行重大的改革。




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- 您在位置 #1330-1331的标注 | 添加于 2020年6月6日星期六 上午9:29:41

简而言之,会计数据必须把焦点放在满足经营企业的需求上,




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- 您在位置 #1346-1347的标注 | 添加于 2020年6月6日星期六 下午1:10:50

实物资源和财力资源非常重要,




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- 您在位置 #1350-1351的标注 | 添加于 2020年6月6日星期六 下午1:11:50

没有预先规划运营所需的资金,就贸然设定目标,就好像还没有点着炉火,就急着把肉放进烤箱一样。




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- 您在位置 #1368-1369的标注 | 添加于 2020年6月6日星期六 下午1:14:40

无论决定是什么,设定的目标都应该是设法供应企业所需物料,以达到预定的市场地位和创新目标。




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- 您在位置 #1383-1384的标注 | 添加于 2020年6月6日星期六 下午1:16:02

企业经营者常常都等到公司财务拮据时,才开始担心资本供应的问题。




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- 您在位置 #1391-1392的标注 | 添加于 2020年6月7日星期日 下午1:18:44

利润是弥补继续维持事业的成本(




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- 您在位置 #1390-1391的标注 | 添加于 2020年6月7日星期日 下午1:18:51

首先,利润衡量企业付出的努力有多少净效益,以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验。




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- 您在位置 #1424-1424的标注 | 添加于 2020年6月7日星期日 下午1:35:03

合理的资本投资政策也是提升管理精神的先决条件,




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- 您在位置 #1435-1436的标注 | 添加于 2020年6月7日星期日 下午2:09:09

产品或企业在经济波动中的脆弱程度,




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- 您在位置 #1452-1453的标注 | 添加于 2020年6月7日星期日 下午4:26:25

接受目前最简单的方式,了解其中的缺点,并且事先防范可能造成的严重问题。




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- 您在位置 #1459-1460的标注 | 添加于 2020年6月7日星期日 下午4:27:28

事实上,无论投资报酬率的数字是怎么算出来的,充其量也只是粗略的猜测而已。




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- 您在位置 #1484-1485的标注 | 添加于 2020年6月14日星期日 下午11:34:20

劳资关系的目标究竟应该是什么,已经超出了本书讨论的范围,但首先管理层应该收回主导权!




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- 您在位置 #1487-1488的标注 | 添加于 2020年6月14日星期日 下午11:34:35

如果只有工会提出要求,企业经营者会一直处于被动,在劳资关系中始终是缺乏效能、频频挨打的一方。




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- 您在位置 #1511-1514的标注 | 添加于 2020年6月14日星期日 下午11:37:17

以上支出,几乎每一项都可以大幅削减或删除,而且删减后有一段时间,或许是很长的一段时间,都不会出现任何副作用。我们也可以大幅提高其中任何一项支出,而且也由于种种缘故,有很长一段时间看不出效益。但是,削减支出以后,账面数字总是立刻会显得好看许多,而提高支出以后,账面数字也立刻显得难看许多。




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- 您在位置 #1516-1516的标注 | 添加于 2020年6月14日星期日 下午11:38:17

千万不要在晴天时乱开支票,一旦看到天边出现第一朵乌云,就立刻大刀阔斧削减支出。




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- 您在位置 #1528-1529的标注 | 添加于 2020年6月14日星期日 下午11:38:54

管理者必须了解每一项开支在每个领域中有何用途,以及为什么要这么做。




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- 您在位置 #1534-1535的标注 | 添加于 2020年6月14日星期日 下午11:40:02

管理部门可以预先规划即使在景气不好时,仍然应该维持哪些基本支出;如何随景气波动调整支出,以及即使碰到经济繁荣,仍然应该避免哪些支出。




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- 您在位置 #1543-1543的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午5:52:11

但是决策本身有赖于良好的判断力,而健全的判断则必须基于完善的企业经营分析。




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- 您在位置 #1547-1548的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午5:53:32

关键领域的目标是引导企业发展方向的必要“仪表盘”。没有目标的管理就好像飞行时只凭直觉碰运气一样,既缺乏地标、地图的引导,过去也没有飞过相同路线的经验。




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- 您在位置 #1571-1573的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:03:55

经济周期分析只能告诉我们曾经发生了经济周期,却无法告诉我们未来会如何发展,因此对于企业经营管理发挥不了什么作用。




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- 您在位置 #1575-1576的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:04:31

企业真正需要的,是能协助他们不需要猜测目前经济究竟处于周期的哪个阶段,就能制定决策的工具。




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- 您在位置 #1593-1594的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:08:29

兴建住宅势必成为政府对抗经济萧条的重要政策。




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- 您在位置 #1591-1592的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:08:48

新家庭仍然需要房子住。除此之外,房地产市场已经停滞了将近20年,所以对于住宅潜藏了惊人的需求。由此可以得到的结论是,除非美国战败,否则战后建筑业必定非常兴旺。




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- 您在位置 #1596-1597的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:09:50

企业正是根据针对这类已经发生、而且预期会影响未来经济发展的趋势所做的分析,




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- 您在位置 #1609-1610的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:14:47

基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生,趋势分析问的问题则是:“有多大的可能”和会“多快”发生。




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- 您在位置 #1607-1609的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:14:58

我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了,我们仍然无法预估发生的时间。因此,我们绝不能单独运用基本要素分析法,必须由第三个降低预测风险的工具加以检验:趋势分析




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- 您在位置 #1605-1606的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:15:14

然而,对商人而言,这些安慰没什么用。




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- 您在位置 #1612-1613的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:15:50

趋势曲线”会是一条跨越10年、15年或20年的“真实曲线”。




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- 您在位置 #1614-1614的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:16:27

借着趋势,企业在制定长期决策时,不需要太在意短期的经济周期。




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- 您在位置 #1616-1616的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:17:03

尽管这两种分析采用的方法不同,却能形成合力,




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- 您在位置 #1618-1618的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午6:18:40

制定经营决策时,不再单凭预感,而是理性地推测。




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- 您在位置 #1622-1622的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午7:09:30

任何经营决策都必须预先做好改变、调整或补救的准备。




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- 您在位置 #1629-1630的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午7:10:34

无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回归到人的因素。




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- 您在位置 #1626-1627的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午7:10:44

在探讨管理者培养时,我们强调必须协助有能力制定未来决策的管理者做好准备。




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- 您在位置 #1624-1625的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午7:10:58

今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。




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- 您在位置 #1641-1642的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午7:26:30

而生产人员则把解决之道寄托在从机器设计到工业工程的各种技术和工具上。




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- 您在位置 #1651-1652的标注 | 添加于 2020年6月16日星期二 上午7:28:09

到目前为止,我们所知的基本工业生产系统有三种:单件产品的生产系统、大规模生产系统和流程生产系统。




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- 您在位置 #1809-1810的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:10:31

这些活化石很幸运地(而且还很赚钱地)浑然不知自己早已灭绝了。




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- 您在位置 #1854-1854的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:38:06

市场占有率却滑落为20%。当时福特公司还是未上市公司,没有公布财务




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- 您在位置 #1871-1871的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:38:45

也愿意付高薪聘请技术人员,但是身为公司老板,“管理”




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- 您在位置 #1853-1854的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:39:11

汽车市场。15年后,在第二次世界大战爆发前,福特的




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- 您在位置 #1853-1853的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:39:26

20世纪20年代初期,福特公司占有2/3的美国汽




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- 您在位置 #1853-1854的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:39:42

市场。15年后,在第二次世界大战爆发前,福特的市场占有率却滑落为20%。当时福特公司还是未上市公司,没有公布财务




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- 您在位置 #1853-1854的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:39:48

市场。15年后,在第二次世界大战爆发前,福特的市场占有率却滑落为20%。当时福特公司还是未上市公司,没有公布财务




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- 您在位置 #1825-1825的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午7:49:02

管理者是企业最基本的资源,也是最稀有的资源。




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- 您在位置 #1832-1832的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午8:21:33

员工的工作效益则大半取决于员工管理方式。




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- 您在位置 #1837-1838的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午8:22:30

我所遇到过的管理者,无论官衔和职务,几乎每个人最关心的都是和上司的关系,以及如何和上面沟通。




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- 您在位置 #1842-1843的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午8:23:54

管理者理所当然会优先考虑和上面的关系。身为管理者,意味着必须分担责任,设法达成企业绩效。




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- 您在位置 #1846-1848的标注 | 添加于 2020年6月18日星期四 下午8:24:53

企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作,无论他们的数量何其之多,该起点必须是对管理者的管理。




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- 您在位置 #1918-1919的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:04:40

经营企业原本就和管理私人产业截然不同。




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- 您在位置 #1921-1921的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:05:10

企业必须做到使企业本身长期不衰。而要做到这一点,必须有管理者。




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- 您在位置 #1924-1924的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:06:08

只有一件事能决定管理层的功能和责任:企业需要的目标。




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- 您在位置 #1925-1926的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:06:35

在本质上,管理层的功能和责任永远因其任务来决定,而不是通过雇主的授权来决定。




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- 您在位置 #1931-1931的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:08:19

管理管理者的第一个要求是“目标管理与自我控制”。




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- 您在位置 #1935-1935的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:10:47

产生的却是大家共有的特质。




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- 您在位置 #1935-1937的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:10:57

群体特质仍然会持续长存,并塑造新进人员的行为和态度,决定谁将在组织中脱颖而出,以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现,还是成为安于平庸者的避风港。




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- 您在位置 #1939-1939的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:11:27

管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。




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- 您在位置 #1941-1942的标注 | 添加于 2020年6月19日星期五 上午7:12:23

管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。




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- 您在位置 #2182-2183的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:06:25

管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛,凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。




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- 您在位置 #2196-2197的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:11:20

在任何企业中,最重要的团队任务都是高层管理任务。




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- 您在位置 #2214-2215的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:23:51

为了不任意扩大控制幅度,管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则,就会抵挡不住监督部属的诱惑,不是干脆跳下去做部属的工作,就是什么都要管。(




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- 您在位置 #2221-2222的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:24:23

团队人数通常最多不超过五六个人,而且一般而言,三四个人的效果最佳。




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- 您在位置 #2223-2223的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:24:48

管理职责的基本因素是,帮助和教导,




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- 您在位置 #2222-2222的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:24:57

团队通常不会造就杰出的管理者,




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- 您在位置 #2232-2233的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:26:46

第一线管理者是组织的基因,




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- 您在位置 #2235-2236的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:27:43

他不应该制定会影响到其他管理者的决策,也不应该制定会影响到整个企业及其精神的决策。




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- 您在位置 #2236-2237的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:27:49

任何管理者都不能在未经评估的情况下,独自决定下属的生涯和前途,这是基本的审慎态度。




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- 您在位置 #2240-2241的标注 | 添加于 2020年6月23日星期二 上午7:28:26

职权与责任应该以任务为导向。这个原则适用于各级管理层,上至首席执行官本身的工作。




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- 您在位置 #2350-2351的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:35:08

评估必须基于绩效。评估是一种判断,总是需要有清楚的标准,




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- 您在位置 #2350-2350的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:35:16

评估必须基于绩效。




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- 您在位置 #2364-2364的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:37:22

评估的首要目标必须是让每个人的能力能充分发挥。




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- 您在位置 #2376-2377的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:38:29

薪资制度不可太过僵化,以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。




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- 您在位置 #2385-2386的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:38:49

金钱上的奖励绝对不能变成贿赂,也不能制造出高层主管既无法辞职,也不能被解雇的处境。




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- 您在位置 #2390-2390的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:42:08

企业无法买到忠诚,只能努力赢得忠诚。




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- 您在位置 #2392-2393的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:42:22

我们不应该让高层主管变得太注重安全感。处理事情时,老是只考虑安全保障的人,不太可能从其他角度看待工作,也不太可能开拓和创新。




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- 您在位置 #2401-2401的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:43:26

过度强调升迁的做法也会引发不当的竞争风气,




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- 您在位置 #2402-2403的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:44:30

薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏,奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。




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- 您在位置 #2406-2407的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:45:09

无论管理者或一般员工,无论在企业内外,每个人都还需要另外一种奖励──声望和荣耀。




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- 您在位置 #2413-2414的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:46:09

其实在企业内部,这些头衔并不会改变实质关系,但是却会对享有头衔的主管对外的身份地位和荣耀感、工作动机及组织精神,都产生莫大的影响。




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- 您在位置 #2414-2415的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:46:17

企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。




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- 您在位置 #2417-2418的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午6:48:05

危害最深的做法莫过于为了把绩效不彰的员工踢出去,而推荐他升官,或迟迟不肯让优秀的员工更上一层楼,




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- 您在位置 #2647-2648的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:39:03

每家大企业都有管理团队。通常都由其中一位成员主持团队的运作,但所有成员都平起平坐(




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- 您在位置 #2649-2650的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:41:34

两个高层管理团队:董事长和副董事长负责基本目标,总经理群负责政策、管理实务和人事。




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- 您在位置 #2657-2658的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:43:56

私人智囊团都没有明确的职责,但都能直接同老板接触,在组织中拥有神秘的权力。他们削弱了一线主管的职权,重复了主管们的工作,阻断主管们直接和高层沟通的渠道。




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- 您在位置 #2659-2661的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:44:17

然而一人当家很需要智囊团,如果组织在设计上不允许他组成一支适当的管理团队,他就只好将就一下,靠助理、秘书和亲信替他拿主意,而制定公司基本决策的重要权力也逐渐落入这些人手中。




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- 您在位置 #2669-2669的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:46:59

以及担任“思考者”的规划委员会。




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- 您在位置 #2678-2678的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:49:55

一人当家其实是只能藏身于理论中的幽灵。实际上,工作是由一个团队来完成




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- 您在位置 #2695-2695的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:52:36

单单利润本身,并非可靠的指标。




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- 您在位置 #2700-2702的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:53:33

"如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍,那么你可以肯定地说,这家公司一定管理不善。但是,如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近,那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。




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- 您在位置 #2703-2703的标注 | 添加于 2020年6月25日星期四 上午8:53:55

只要副总裁能拿到总裁75%90%的年薪就无妨。




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- 您在位置 #2736-2737的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:11:27

每当公司出现这样一位特殊人物时,他必须加倍小心,不要任意推翻别人的意见,干涉别人的领域,




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- 您在位置 #2798-2799的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:13:58

我们的公民越来越期待企业能够实现社会的基本信念和承诺,尤其是对“机会均等”的承诺。




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- 您在位置 #2815-2816的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:15:13

无论目前或未来,由于技术在不断进步,管理也日趋复杂,因此培养管理者不但有其必要性,其中也蕴藏了大好机会。




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- 您在位置 #2829-2829的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:16:51

无论中选的少数人才能带来多大的好处,遭到忽略的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。




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- 您在位置 #2829-2831的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:17:03

无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才,就因为他们做了选择,在众多管理者眼中,整个选拔制度仍然独裁专断,偏袒徇私。




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- 您在位置 #2831-2832的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:17:26

培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。




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- 您在位置 #2835-2835的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:46:23

必须总是把焦点放在明天的需求上。




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- 您在位置 #2842-2843的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:47:26

一个人不会因为多增加几项专能,就变成通才,只有视企业为整体,才能提升一个人的视野。




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- 您在位置 #2845-2846的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:47:39

我们绝对不应该给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。




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- 您在位置 #2846-2849的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:48:06

总而言之,培养管理者计划必须纳入企业所有管理者,把目标放在激励每个人成长和自我发展上;强调绩效,而不是承诺;强调明天的要求,而不是今天的需要;必须是动态而重质的,而非根据机械化的轮调制度而进行的静态人事更迭。培养明日的管理者事实上就意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。




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- 您在位置 #2856-2857的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:49:43

其实真正重要的是自我发展,世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。




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- 您在位置 #2859-2860的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:49:56

每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。




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- 您在位置 #2859-2860的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:50:01

但是,每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。




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- 您在位置 #2869-2870的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:52:26

这是生死攸关的重要决定,因此在人事命令生效前,应该由上级审慎评估,而且也应该给当事人充分参与的机会。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #2880-2881的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:53:58

大多数高层主管都发现,优秀人才越来越供不应求,即使是非常成功的管理者培养计划,培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。(




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- 您在位置 #2880-2882的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:54:15

大多数高层主管都发现,优秀人才越来越供不应求,即使是非常成功的管理者培养计划,培养人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。(聪明的企业家都知道,被称为“培养总裁的摇篮”永远不会对公司有什么坏处。相反,公司对优秀人才的吸引力直接和它能不能为自己和其他公司培育成功人才的声誉有关。)




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- 您在位置 #2882-2883的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:54:27

培养管理者已经变成非做不可的工作,因为现代企业已经成为社会的基本机构。




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- 您在位置 #2886-2887的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:55:00

所谓教学相长,一个人在教导别人时,往往自己学到的也最多;一个人在试图协助别人开发自我潜能时,也能充分发展自我。




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- 您在位置 #2899-2900的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午6:57:53

良好的绩效必须依赖健全的组织。




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- 您在位置 #2911-2912的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:01:24

讨论组织结构的第一个问题应该是:我们的事业是什么?我们的事业究竟应该是什么?组织结构的设计必须能达到未来5年、10年,甚至15年的企业经营目标。




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- 您在位置 #2912-2913的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:01:42

有三个特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构:活动分析、决策分析和关系




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #2912-2913的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:01:49

有三个特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构:活动分析、决策分析和关系分析。




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- 您在位置 #2933-2935的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:06:46

不去分析企业实际需要的活动,而只以典型的企业职能取而代之,反映了危险的怠惰心理,结果将事倍功半。因为只有经过完整细密的活动分析,才能理清必须完成哪些工作,应该把哪些工作归为一类,以及每一项活动在组织结构中有何重要性。




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- 您在位置 #2939-2940的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:08:11

最严重的错误往往是企业成长所造成的──尤其是成功导致的后果。




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- 您在位置 #2943-2946的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:09:07

要找出企业需要的组织结构,还有第二个重要工具──决策分析。企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标?企业需要的决策属于哪一类?应该由组织中哪个层级来制定决策?其中牵涉到哪些活动,或会影响到哪些活动,因此哪些管理者应该参与决策──至少在决策前应该征询他们的意见?决策制定后,应该告知哪些管理者?




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- 您在位置 #2947-2948的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:09:48

尽管我们无法预测未来的决策内容,也无法预测应该制定决策的方式,却不难预测决策的种类和主题。




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- 您在位置 #2966-2967的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午7:16:02

套一句技术名词,就是不应该牺牲其他职能或领域,来达到某个职能或领域之流程和绩效的“最佳化”。




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- 您在位置 #2974-2975的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午8:01:11

一旦将价值观列入考虑,决策就需要更高层级来做决定或评估。




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- 您在位置 #2978-2979的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午8:05:18

由于对员工施以停职处分是有关人的决定,因此必须由组织高层制定处理原则。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #2980-2981的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午8:05:41

企业应该将决策权尽可能下放到最低层级,越接近行动的现场越好。




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- 您在位置 #3011-3012的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午8:11:57

但是无论企业规模多小,业务多么单纯,都绝不可轻视这些分析。




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- 您在位置 #3023-3025的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 上午9:23:49

和公司总裁之间有12个管理层级。假定一个人在25岁时,当上了一线主管,之后他每5年就晋升一级──这已经是非常乐观的预期了──等到他有资格角逐公司总裁时,早已85岁高龄,垂垂老矣。而企业针对这个问题找到的典型药方──为高层钦定的年轻“天才”




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- 您在位置 #3017-3018的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:51:26

管理层年龄结构失衡




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- 您在位置 #3018-3018的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:51:52

组织结构必须尽可能包含最少的管理层级,设计最便捷的指挥链。




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- 您在位置 #3018-3019的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:52:11

每增加一个管理层级,组织成员就更难建立共同的方向感和增进彼此了解。每个新增的层级都可能扭曲目标,误导注意力。




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- 您在位置 #3020-3022的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:52:28

管理层级越多,就越难培养出未来的管理者,因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了,而且在指挥链中往上爬的过程中,往往造就的是专才,而非管理人才。对大企业而言,这个问题尤其严重。




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- 您在位置 #3026-3027的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:53:03

管理层级就好像树木的年轮一样,会随着年岁增长,在不知不觉中逐渐增加,我们无法完全遏止这个过程。




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- 您在位置 #3036-3038的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:55:10

西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织──天主教会,已经充分证明组织真正需要的层级可以减少到什么地步。在教皇和最低层的教区神父之间,其实只有一个层级──主教。




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- 您在位置 #3042-3044的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:56:46

但是如果在专业职位上做太久,一个人的视野会变得比较狭隘,误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。




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- 您在位置 #3042-3044的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午2:56:53

尽管刚起步时,多多累积在各部门工作的专业经验十分必要,但是如果在专业职位上做太久,一个人的视野会变得比较狭隘,误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。




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- 您在位置 #3061-3062的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:08:07

所有的企业几乎迟早都会采用这个原则,但是越晚开始采用,组织就越强韧。




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- 您在位置 #3068-3069的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:12:50

技能的相似性是职能主义的精髓和主要优点。




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- 您在位置 #3078-3079的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:14:39

有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作,而不要让工作迁就机器。




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- 您在位置 #3080-3081的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:15:01

因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高得多,而且通常更难掌握。




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- 您在位置 #3079-3079的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:15:05

应该根据工作的内在逻辑来安排工作流程,




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- 您在位置 #3083-3083的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:17:55

会计部门老是和组织中其他部门起冲突,




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- 您在位置 #3085-3086的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:18:23

会计的职能包括提供管理者充足的信息,加强其他部门自我控制的能力。




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- 您在位置 #3095-3096的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:19:30

今天有些大公司开始重新思考工程组织,根据需完成工作的内在逻辑来安排工程工作,而不是根据需要的工具来安排。




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- 您在位置 #3099-3101的标注 | 添加于 2020年6月26日星期五 下午3:33:50

在职能性组织中,企业难以聚焦在经营绩效上。每位部门主管都认为他负责的职能最重要,试图强化这项职能,把自己单位的利益置于其他部门(即使不是整个企业)的利益之上。关于职能性组织的这种倾向,目前还找不到解决问题的药方。




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- 您在位置 #3286-3287的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午7:33:34

根据我的亲身经验,当组织的职能性单位从两个层级发展为三个层级时,职能性主管对于企业的贡献以及他们对于企业需求的认知下滑得最厉害。




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- 您在位置 #3289-3290的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午7:34:08

自动化将会促进分权制的管理,




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- 您在位置 #3292-3295的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午7:36:26

联邦单位之间的关系应该是“平行”联结,而职能性单位则是“序列”联结。由于职能性单位必须和其他单位通力合作,无法独立生产任何东西,因此最好的安排方式就好像在屋顶上排列瓦片一样:每个单位彼此都稍微重叠,因此可以确保所有必要活动都会涵盖在内,同时也明确制定需要合作的领域。




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- 您在位置 #3305-3306的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:03:47

无论是因为职能性组织的派系斗争还是产品事业部狭隘的本位主义,要建立共同的公民意识,保持向心力,




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- 您在位置 #3309-3311的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:05:53

必须有某种“共同福祉条款”,将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央主管机关,因此中央有权基于整体利益,而驳回地方单位野心勃勃的计划。




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- 您在位置 #3311-3311的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:09:07

第二种方法公司应该跨越部门和单位的界限,有系统地提拔管理人才。




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- 您在位置 #3314-3315的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:15:01

如果员工认定他的事业发展渠道只限制在一个单位之中──假定是通用汽车的交流电火花塞事业部,那么他会努力成为“交流电火花塞事业部人”,而非“通用汽车人”。




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- 您在位置 #3321-3322的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:15:33

要建立共同的公民意识,必须遵守共同的原则,也就是具有相同的目标和信念,但是在实务上所要求的一致性不应超越具体任务对一致性的需求。




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- 您在位置 #3325-3326的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:21:27

也必须要求掌握升迁大权的管理者对所有合格的候选人一视同仁,不能特别青睐自己人。




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- 您在位置 #3341-3342的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:26:13

组织不健全的一个明显症状是管理层级不断增加──显示缺乏目标或目标混乱,不能撤换表现不佳的员工,过度中央集权,或缺乏适当的活动分析。




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- 您在位置 #3350-3351的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:39:38

最近我们经常听到管理层年纪太大的讨论,但是如果主管多半是年轻人,也同样危险。




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- 您在位置 #3349-3350的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:39:43

无论组织的形态和结构为何,管理者必须密切注意一个严重的体质失调的问题:管理层年龄结构失衡。




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- 您在位置 #3352-3352的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:39:57

然而如果管理层大半都很年轻,就意味着未来很多年里,公司里其他年轻人的升迁机会变得很少,




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- 您在位置 #3355-3356的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:40:19

事实上,今天所有面临主管老化问题的公司,都是因为20年前在经济大萧条的影响下,他们引进了一批年轻的管理者,而今天,年轻人都不再年轻。




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- 您在位置 #3356-3360的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:40:57

企业主管在进行人力规划时,应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人,因此年轻人才有接班的机会;同时又有一定数量的年轻人,因此才能确保管理经验得以延续,不至于断层;必须有足够的老人来提供经验,同时又有年轻人可以带来冲劲。管理层的年龄结构就好像人体的新陈代谢作用一样;如果新陈代谢失衡,那么人就会生病。




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- 您在位置 #3365-3366的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午8:52:21

健全的组织结构不是灵丹妙药,也不像某些组织理论专家所说的,是管理“管理者”最重要的工作。毕竟解剖学并不能代表生物学的全部。




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- 您在位置 #3374-3375的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:14:53

大企业要系统化地培养管理人才,




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- 您在位置 #3376-3376的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:15:09

更重要的是,大企业能提供更多的管理机会,




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- 您在位置 #3379-3380的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:15:45

企业规模不会改变企业的本质和管理的原则,而且既不会影响管理“管理者”的基本问题,更不会影响工作和员工的管理。




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- 您在位置 #3385-3386的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:18:18

有的企业只有几个员工,却具备了大企业所有的特色。




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- 您在位置 #3389-3390的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:18:56

管理顾问公司就像罗马军队一样,只有将官和校官。因此200人的高层管理团队其实已经相当于大公司的规模。




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- 您在位置 #3402-3403的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:20:35

小公司如果也和别人杀价竞争,必然会走向破产,




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- 您在位置 #3420-3421的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:23:15

克莱斯勒稳定成长,并且投资报酬率经常都是所有汽车公司中最高的。




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- 您在位置 #3424-3425的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:23:50

衡量企业规模惟一可靠的标准是管理结构,尤其是高层管理结构。




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- 您在位置 #3441-3442的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:25:57

在中型企业中,联邦式的组织原则不但可行,而且好处颇多。




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- 您在位置 #3455-3456的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:29:03

在这种超大型企业中,有系统地组织最高主管的工作非常困难,但也非常必要。




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- 您在位置 #3460-3460的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:29:57

出乎一般人意料之外,超大型企业并不会抑制新公司或小企业的成长。




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- 您在位置 #3480-3480的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:32:23

只保留财务上的所有权,




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- 您在位置 #3480-3480的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:32:29

随着石化业的发展,大型石油公司把新的化学事业独立成不同的公司,




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- 您在位置 #3496-3497的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:34:56

在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干,更具备多方面的才华。




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- 您在位置 #3497-3498的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:35:04

他们不像大型企业的高层主管,有一群训练有素的技术人员和各方面的专业人才作为后盾。




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- 您在位置 #3508-3509的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:36:18

更严重的是,他们可能完全不明白思考和规划的重要性,当公司的存亡问题需要更严密的分析时,他们仍然凭直觉来管理。




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- 您在位置 #3509-3510的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:36:46

在许多中型企业中,由于这个问题太过严重,只有一个办法可以解决:借着和其他中小型企业合并或收购其他公司,而扩大企业规模。




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- 您在位置 #3511-3512的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:37:02

必须尽最大的努力,将外部观点引进主管会议中,以扩展管理层的愿景。(




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- 您在位置 #3513-3514的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:37:12

如果这家公司属于家族企业,就应该采用一项铁律:任何家族成员都必须靠自己的能力争取职位。




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- 您在位置 #3517-3518的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:37:39

绝对不应该为了家族成员,而剥夺了更优秀的管理人才升迁的机会。




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- 您在位置 #3518-3518的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:37:48

必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考、分析的重要性。




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- 您在位置 #3518-3520的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 上午10:38:09

最高管理层每年至少应该拨出一个星期的时间来参加规划和检讨会议,而且会议应该在办公室之外的地方举行,每一位高层主管都应该参加。会议应该把讨论的焦点放在公司五年后的需要上,并且由此导出各个关键领域的目标。




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- 您在位置 #3536-3537的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:07:19

千万不要让这种团队精神变质为只是盲目接受公司传统,只因为“我们过去一直都这么做”,就视之为神圣而不可改变的金科玉律,也不能对绩效不彰的情况视若无睹,轻视“外界”的意见。




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- 您在位置 #3540-3542的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:07:55

许多企业高层主管都认为,参加大学高级管理课程的一大好处是,有机会接触到其他公司的主管,彼此交流想法和信息,而且了解到自家公司的做法并不是惟一可行的做法,更遑论最好的做法了。




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- 您在位置 #3543-3544的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:08:31

要增加对外接触,以及外界的挑战和刺激,还有一个最简单有效的方法,就是有系统地从外界引进人才,甚至让他们担当重要管理职位。




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- 您在位置 #3546-3548的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:09:08

起初圈外人可能不受欢迎,因为他老是挑剔新同事早已习以为常的做法和奉之为圭臬的金科玉律,但是他之所以不受欢迎的原因,也正是他最宝贵的价值所在。




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- 您在位置 #3549-3549的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:09:45

但是,一个人如果“只为公司而活”,那么他的人生实在太狭隘了。




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- 您在位置 #3552-3553的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:10:17

参与同业公会也能提升公司在产业界的地位。




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- 您在位置 #3554-3555的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午1:10:49

大企业应该了解,“只为公司而活”的员工对自己或对公司而言,都是一大危险,




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- 您在位置 #3572-3573的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:22:11

把企业视为整体来考虑,彻底思考每个经营决策对于自己负责的领域有何影响。




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- 您在位置 #3580-3581的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:23:38

幕僚的工作也需要具有成功企业主管的愿景和经验,




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- 您在位置 #3583-3584的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:24:10

理论上,幕僚的观念很有道理,但实际上却窒碍难行。




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- 您在位置 #3588-3589的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:25:08

许多大企业的专职幕僚尽管高声宣扬自己是多么认同分权的理想,实际上却大力支持中央集权。他们拼命在整个公司中推行统一的工作方式、工具和技巧。




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- 您在位置 #3614-3614的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:35:02

掌握升迁大权,就等于掌握了控制权。




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- 您在位置 #3621-3622的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:36:43

他们不应该是运营主管的服务性幕僚,而应扮演首席执行官的助手。




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- 您在位置 #3646-3648的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:41:32

成长的真正问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。其次是态度的问题:管理者,尤其是高层主管,或许理智上知道公司需要什么,但是情感上却无法采取必要的措施,反而紧抓着熟悉的传统做法不放。




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- 您在位置 #3656-3656的标注 | 添加于 2020年6月27日星期六 下午9:42:38

我知道我必须放弃日常运营事务,多花一些时间思考。”




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- 您在位置 #3667-3669的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:48:23

总裁将高层管理的工作置之不顾,或是在权责、目标都不清楚的情况下,由副总裁代行高层管理工作,而每一位副总裁对于推动自己的专业领域都远比对公司整体经营更感兴趣。




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- 您在位置 #3672-3673的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:48:58

当公司逐渐成长时,工作的要求也随之升高,但是这些人却未能跟随着工作成长。




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- 您在位置 #3676-3678的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:49:53

由于管理层顾念旧情,不愿意因提拔其他人,而伤了老干部的感情,结果老员工反而变成公司一大瓶颈,阻碍了真正的管理人才出头的机会。




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- 您在位置 #3681-3681的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:50:33

企业越大,高层管理团队就必须越往前看。他们在目标设定和实际执行的比例分配上




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- 您在位置 #3681-3681的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:50:39

企业越大,高层管理团队就必须越往前看。




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- 您在位置 #3681-3682的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:51:23

企业规模越大,高层管理团队就越把重心放在目标设定上,而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。




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- 您在位置 #3683-3684的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午5:51:35

企业越大,高层越不需要考虑向下沟通的问题,反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道。




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- 您在位置 #3685-3685的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:18:47

善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力上的改变。




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- 您在位置 #3685-3687的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:19:14

大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字,这没有什么值得炫耀的,反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候,到底是谁在履行最高主管的职责?对下属的关心无法取代经营绩效。




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- 您在位置 #3695-3696的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:22:03

总裁必须花时间思考基本的资本支出决策,而不是忙着救火。




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- 您在位置 #3687-3693的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:22:21

善意无法解决企业成长的问题,管理者反而因此难以看清眼前的问题。每一家成长快速的企业,高层主管都认为下属没有改变行为模式,仍像最初在管理一家修理店一样,他看到其他公司也面临同样的问题。的确,他看到其他人误以为能够靠善意来解决这个问题(就好像每个少女在成长阶段中,都曾深信单靠自己的力量,就可以改造酒鬼),这些人都以为单靠自己的力量,就可以照着老方法继续管理公司,因为(他们知道怎么和底下人打交道),他们关心部属,有一套自己的“沟通方式”。尽管说起来铿锵有力,他们却因此看不清自己无法面对现实状况,改变态度和行为。




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- 您在位置 #3693-3694的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:22:37

就我所知,管理者要诊断出企业的成长状况,只有一个办法,就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策、也分析不同的管理工作之间的关系。




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- 您在位置 #3702-3703的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:24:20

这些分析有助于建立明确的绩效标准,否则将很难解决老干部能力不足的问题。




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- 您在位置 #3708-3709的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:27:54

在禁止垄断的经济体系中,企业通常都是因为成功而成长,因为杰出的管理能力而成长。




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- 您在位置 #3710-3712的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:28:16

大多数管理者都不明白,他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩:同样的态度和行为在过去可以成功,应该在未来也能成功。




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- 您在位置 #3712-3713的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:28:40

成功地成长,首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构,同时也改变高层主管的态度和行为。




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- 您在位置 #3715-3715的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 上午6:40:19

人力资源是所有经济资源中,使用效率最低的资源




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- 您在位置 #3726-3727的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:16:59

当企业运用新技术来达到一定产出时,他们所需要的人力将是更昂贵、更重要的高级人力。




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- 您在位置 #3738-3739的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:18:21

IBM的经验证明了企业能应用科学管理与大规模生产的原则,来生产小量而多样的复杂精密仪器。




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- 您在位置 #3752-3752的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:19:49

最大的收获其实是提高了员工对工作的自豪感。




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- 您在位置 #3765-3766的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:21:34

换句话说,工人也参与了产品和生产流程的规划,以及有关自己工作的安排。




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- 您在位置 #3782-3782的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:23:19

IBM的主要竞争对手在经济萧条时期就大幅缩减雇佣人数。




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- 您在位置 #3802-3803的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:25:41

在管理员工和工作的时候,我们必须调和两种不同的经济体系。一种把工资当成本,另一种则把工资当收入,两者彼此冲突,必须加以调和。




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- 您在位置 #3807-3808的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:26:19

人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想像的能力。




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- 您在位置 #3808-3809的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:26:25

事实上,这是人力资源惟一的特殊优越性;在其他方面,无论是体力、手艺或感知能力上,机器都胜过人力。




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- 您在位置 #3812-3813的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:27:05

人具有许多独一无二的特质。和其他资源不同的是,人对于自己要不要工作,握有绝对的自主权。




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- 您在位置 #3817-3817的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:27:38

生产力是一种态度。”(




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- 您在位置 #3821-3822的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:28:08

剥夺管理层利用恐惧作为威胁的武器,曾经是工会的主要目的。毫无疑问,工人对这种武器的抵制是推动工会运动的主要力量。




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- 您在位置 #3819-3820的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:28:17

恐惧──产业工人传统的激励因素,在现代西方国家已经基本不复存在。恐惧的消除是由工业化产生的财富增长的主要结果。




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- 您在位置 #3829-3829的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:29:27

我们必须主动创造正面的诱因来取代恐惧。




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- 您在位置 #3834-3835的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:30:27

在所有具备了文书、技术、专业或管理性质的工作中,人都掌握了绝对的自主权。




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- 您在位置 #3839-3840的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:30:52

在现代的大规模生产和流程生产作业中,工人的参与是根本要素,很可能也是最关键的控制因素。




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- 您在位置 #3843-3844的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:31:32

工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力,都能对群体的绩效和优势有所贡献。这是组织的首要原则,




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- 您在位置 #3850-3852的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:32:51

人力资源发展代表的是个人的成长,而个人的成长往往必须从内在产生。因此,管理者的工作是鼓励并引导个人的成长,否则就无法充分运用人力资源的特长。




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- 您在位置 #3850-3851的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:32:59

人力资源发展代表的是个人的成长,而个人的成长往往必须从内在产生。因此,管理者的工作是鼓励并引导个人的成长,




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- 您在位置 #3852-3852的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:33:15

管理者应该设法挑战员工。




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- 您在位置 #3867-3868的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:35:43

如果企业真的想要有所获,就必须要求员工不只公平地付出劳动力,而且应该积极奉献。不能只是看到员工默默顺从就罢了,而必须建立积极的团队精神。




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- 您在位置 #3874-3874的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:36:35

企业期望员工不只是被动接受劳动力工作,而必须主动承担达成经营绩效的责任。




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- 您在位置 #3875-3876的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:36:52

因为要求越高,表现越好,是人的特性,因此员工能发挥多大的生产力,有很大部分取决于企业对他们的要求有多高。




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- 您在位置 #3877-3877的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:37:05

创新是企业的必要功能,也是企业的重要社会责任。




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- 您在位置 #3885-3886的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:38:30

天地万物之中,最喜欢求新求变的莫过于人类。




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- 您在位置 #3888-3889的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:39:13

如果改变不能明显加强员工心理上的安全感,就必然会遭到抗拒。由于人生苦短,而且天有不测风云,所以人总是非常缺乏安全感的,




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- 您在位置 #3898-3899的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:40:18

企业绝对不能变成“福利公司”,企图包办个人生活的所有领域,无论就个人对企业的要求或企业提供的满足而言,企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。




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- 您在位置 #3909-3910的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:41:24

在企业外部,经济是最重要的考虑。在企业内部,所有的考虑都是基于权力平衡和权力之间的关系。




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- 您在位置 #3925-3925的标注 | 添加于 2020年6月28日星期日 下午10:44:14

企业必须有充足的利润,才能经营──这是企业最重要的社会责任,也是企业对自己、对员工的首要义务。




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- 您在位置 #3932-3932的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午6:49:01

管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感,唤起他们的工作欲望。




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- 您在位置 #3946-3946的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午6:57:32

在整个管理领域中,投入最多人力和精力的领域莫过于人事管理和人际关系。




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- 您在位置 #3957-3958的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:01:16

就好像一个蹩脚的厨师在已经煮得过烂的甘蓝菜上,又加上浓稠的酱汁。




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- 您在位置 #3962-3963的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:03:05

要求任何新学说在萌芽之初就好像刚出水的维纳斯般完美无瑕,几乎是不可能的事。




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- 您在位置 #3964-3965的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:03:20

人力资源管理和人际关系的领域多年来鲜有新的建树,原因并不在于最初的地基不够稳固。




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- 您在位置 #3967-3967的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:03:43

人事管理人员经常都担心无法证明他们对公司的确有贡献,因此拼命想出各种“花招”,给主管留下深刻印象。




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- 您在位置 #3968-3968的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:04:10

人事管理大体上用到的是一堆次要的、彼此没有什么关联的工作技巧。




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- 您在位置 #3974-3975的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:05:34

如果你看到典型的人力资源部门组织图或人力资源管理教科书的目录,一定会觉得这真是一盘大杂烩。




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- 您在位置 #3981-3982的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:10:31

一般而言,人力资源部门通常无权参与管理企业最重要的人力资源──管理者,也回避了员工管理中最重要的两个领域──工作组织以及如何组织员工来完成工作,只是接受了既有的状况。(




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- 您在位置 #3984-3984的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:10:38

人事管理之所以毫无建树,原因在于三个基本误解。(




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- 您在位置 #3989-3990的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:11:34

所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管理员工,但是却把90%的预算、人力和精力花在由人力资源部门构思、拟订和实施的计划上。




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- 您在位置 #3991-3992的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:11:49

人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议,以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度和士气。




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- 您在位置 #3994-3996的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:13:32

运营主管出于自卫,只好把人力资源部门的权责限制在处理杂务上,也就是处理与管理员工和工作不相干的事务上,难怪后者已几乎成为普遍的趋势。




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- 您在位置 #4001-4002的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:14:58

对于员工和工作的管理必须把重心放在积极方面,以企业的根本优势与和谐




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- 您在位置 #4001-4002的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:15:02

对于员工和工作的管理必须把重心放在积极方面,以企业的根本优势与和谐为基础。




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- 您在位置 #4005-4005的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:16:15

我们不能只“雇佣一只手”。




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- 您在位置 #4004-4004的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:16:26

每个人都想工作,管理员工是管理者的职责,而非专家的职责。




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- 您在位置 #4007-4008的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:17:21

美国管理界了解到,管理人力资源需要有明确的态度和方法,这是很大的贡献。




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- 您在位置 #4014-4014的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:20:30

积极的工作动机必须以工作和职务为核心,




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- 您在位置 #4019-4020的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:27:05

有组织的团体不只是个人的延伸,而有其本身的关系,包括真实而健康的权力问题,还有客观的愿景和利益上的冲突,而不只是个性的冲突,换句话说,这些都涉及政治的范畴。




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- 您在位置 #4035-4037的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:32:28

真正的根本概念是科学管理。科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作,把工作分解成最简单的元素,以及针对每一个元素,有系统地改善




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- 您在位置 #4035-4037的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:32:34

真正的根本概念是科学管理。科学管理把焦点放在工作上。有组织地研究工作,把工作分解成最简单的元素,以及针对每一个元素,有系统地改善员工绩效,才是科学管理的核心做法。




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- 您在位置 #4038-4041的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:33:24

科学管理是有关员工和工作的系统化科学,可能是自《联邦论》以来,美国对西方思想最伟大而持久的贡献。只要工业社会还存在一天,我们永远不会忘记:我们能有系统地研究、分析人类的工作,并且通过研究工作的基本元素而改善人类的工作。




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- 您在位置 #4068-4069的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:39:09

科学在萌芽之初就了解到,尽管分类非常重要,我们却无法通过分类,了解被分类事物的本质。




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- 您在位置 #4075-4076的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:40:31

要把字母整合成单词并不简单。即使很笨的孩子通常都可以学会认识字母,但即使对很聪明的孩子而言,要从认识c-a-t三个字母,直接跳到能念出cat,仍然不是件容易的事。




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- 您在位置 #4085-4085的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:41:57

人的特殊贡献往往在于人能够完成许多不同的动作,具备整合、平衡、控制、衡量和判断的能力。




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- 您在位置 #4086-4087的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:42:12

只有当工作不是由机械化的个别作业所组成,能够发挥人的特质时,才能有效地运用人力资源。




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- 您在位置 #4088-4089的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:42:53

区分计划和执行反映出一种模糊而危险的精英哲学观,通过垄断这种神秘的知识,而掌握了操控无知平民的权力。




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- 您在位置 #4089-4091的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:44:53

泰勒最重要的见解之一,就是发现计划和执行截然不同,他强调在实际执行之前,如果能规划得越周详,那么工作就会变得更容易、更有效,生产力也越高,




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- 您在位置 #4092-4093的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 上午7:45:05

我们能够郑重地讨论目标管理,其实也正是因为泰勒发现计划是工作中一个独立的环节,而且强调计划的重要性。




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- 您在位置 #4106-4108的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午12:59:04

如果能够让计划者和执行者合而为一,那么生产力也会大增(更不用说员工态度和荣誉感都会大幅改善)。




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- 您在位置 #4116-4116的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:01:03

改变是不可避免的;的确,企业的主要功能就是带动改变。




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- 您在位置 #4121-4122的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:02:39

员工必须有能力从事许多项不同的作业,工作内容必须尽可能扩大,而非缩小,同时也必须具备协调能力。




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- 您在位置 #4125-4126的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:03:10

科学管理已经教导我们如何分解工作,我们现在必须学会如何整合。




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- 您在位置 #4132-4132的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:04:05

都要求员工具备充分的知识、责任感和决策能力──也就是规划能力。




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- 您在位置 #4133-4134的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:04:21

未来的员工需要从事的规划工作可能会比今天的管理者还要多。




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- 您在位置 #4139-4140的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:05:25

人事管理发明了许多小技巧,对于解冻现有资产这项庞大工作,却没有太大帮助,




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- 您在位置 #4142-4143的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:05:49

过去20年来,人事管理只有小幅修正,而没有大幅成长,在知识上原地踏步,在根本思维上没有长进,但是未来将会是全然不同的景象。




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- 您在位置 #4147-4148的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:06:25

实践者总是遥遥领先作家和理论家,他们早已突破了传统观念的束缚。




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- 您在位置 #4152-4152的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:08:09

装配线的真正含义:装配线是无效率的设计




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- 您在位置 #4174-4175的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:11:29

即使在汽车工业中,也已经有充分证据显示“一个动作,一项工作”的观念不一定能创造出巅峰绩效。




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- 您在位置 #4196-4197的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:17:53

汽车装配线并非人类工作的完美设计,反而是不完善而且没有效率的机械工程设计。




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- 您在位置 #4203-4204的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:19:15

组织工作的原则在于要将一系列的动作或作业整合成一个整体。




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- 您在位置 #4207-4209的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:20:46

但是前者机械化地组织各个动作,以充分发挥机器的特性,也就是机器能够快速且毫无瑕疵地完成一件事情的能力;后者则整合各项作业,以充分发挥人类的特性,也就是能够将许多动作组合为整体的能力,以及判断、规划及改变的能力。




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- 您在位置 #4204-4205的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:20:52

针对机械性工作,以机械化为原则;针对人的工作,则以整合为原则。




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- 您在位置 #4231-4232的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:24:43

第一个规则是,应用科学管理的方法来分析和组织工作。




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- 您在位置 #4239-4239的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:30:45

而工作顺序安排也正是整个过程中最困难、花最多时间、修改最多次的步骤,




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- 您在位置 #4243-4244的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:31:20

金属零件最后的热处理就是这类步骤。这个步骤能够产生明显、重要而且不可改变的贡献。




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- 您在位置 #4253-4255的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:32:23

他们不断地说:“这个工作总是会不停冒出新的情况。”严格地说,真实状况绝非如此,但他们真正想说的是:“在这个职位上,我经常需要思考应该怎么做。”这是每个职务都应该具备的要素。




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- 您在位置 #4260-4262的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午1:33:21

一般而言,我们可以说,工作中需要越多的人工作业技巧,那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作;需要的判断越多,就越需要把较多的基本步骤组合在一起。




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- 您在位置 #4333-4333的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午6:27:48

管理者的愿景──参与的重要性──切萨皮克俄亥俄




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- 您在位置 #4333-4335的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午6:28:19

俄铁路公司的例子──工厂中的社区活动 一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。一个人不满意他的工作,可能是因为他无法从工作




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- 您在位置 #4334-4335的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:01:32

一个人很满意他的工作,可能是因为他能从工作中获得真正的满足,也可能是因为这份工作足以让他养家口。




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- 您在位置 #4336-4337的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:04:02

而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,




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- 您在位置 #4336-4337的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:04:11

而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度,是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。




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- 您在位置 #4346-4346的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:08:10

满意并不是充分的工作动机,只能算消极默许。




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- 您在位置 #4348-4349的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:08:26

企业之所以关心满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。




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- 您在位置 #4350-4351的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:08:56

我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。




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- 您在位置 #4353-4354的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:10:20

证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。




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- 您在位置 #4354-4355的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:10:37

当员工已经有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。




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- 您在位置 #4358-4360的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:11:10

员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。




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- 您在位置 #4361-4362的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:12:18

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。




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- 您在位置 #4362-4364的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:12:54

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。




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- 您在位置 #4373-4374的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:29:30

针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。




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- 您在位置 #4378-4378的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:31:18

较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。




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- 您在位置 #4379-4380的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:31:41

无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。




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- 您在位置 #4381-4383的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:32:00

最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。




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- 您在位置 #4388-4389的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:32:57

这类规划不良的状况会降低员工对管理层的尊敬,让员工认为公司并不是真的在意他们的表现,因此也降低了他们为公司奉献的意愿。




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- 您在位置 #4395-4396的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:33:55

要根据目标来衡量绩效,需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。




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- 您在位置 #4402-4402的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:34:58

如果缺乏信息,员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。




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- 您在位置 #4402-4407的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:35:31

要提供员工关于企业,以及他对于企业有何贡献的信息,就更困难了。传统数据对他而言,大半都毫无意义,尤其是如果信息还是以传统形式呈现,又加上一贯的时间延滞的话,就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息──不是因为员工要求看到这些数据,而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力,或许还是不可能把信息传递给大多数员工,但是当管理者努力把信息传达给每位员工时,他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。




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- 您在位置 #4407-4408的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:35:46

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工




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- 您在位置 #4407-4408的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:35:51

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,




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- 您在位置 #4410-4411的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:36:16

今天,许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感,以及受重视的感觉,但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。




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- 您在位置 #4412-4413的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:36:35

自豪感和成就感都必须源自于工作本身,无法衍生自工作以外的事物。




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- 您在位置 #4413-4414的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:36:52

只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时,员工才会感激公司的安排,否则就只会被看成虚情假意,反而容易招致不满。




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- 您在位置 #4416-4416的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:37:19

只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。




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- 您在位置 #4432-4433的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:40:10

如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划,那么计划将会更加完善,这正是“工作简化”技术的精髓所在。




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- 您在位置 #4437-4438的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:40:45

员工还必须有机会在工厂社区中担当领导,这是获得实际管理经验的最佳




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- 您在位置 #4437-4438的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:40:51

员工还必须有机会在工厂社区中担当领导,这是获得实际管理经验的最佳途径。




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- 您在位置 #4439-4439的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:41:13

企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论




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- 您在位置 #4439-4439的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:41:19

企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富,升迁制度是多么公平




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- 您在位置 #4439-4439的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:41:30

企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。




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- 您在位置 #4450-4450的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:43:53

信息服务领域也是员工可以自行规划推动的部分。




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- 您在位置 #4451-4453的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:44:03

如果交由管理层负责这些计划,而不是迫使员工自行负起责任,公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会,而且对企业经营也没有好处。




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- 您在位置 #4456-4456的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:44:35

我要声明一点:我相信在企业经营的领域,员工不能享有同样的参与度。




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- 您在位置 #4461-4462的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:44:56

员工可以借此培养管理者的愿景,并且因此深受激励,努力追求最高绩效。




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- 您在位置 #4465-4467的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:45:50

我们需要更积极的激励措施──包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息,以及员工能像负责任的公民一般,参与工厂社区的事务。




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- 您在位置 #4472-4472的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:46:32

金钱奖励不是动力的源泉




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- 您在位置 #4473-4474的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:46:50

首先是企业将薪资看做成本,要求薪资必须有弹性,而员工将薪资看做收入,要求薪资稳定,两者之间有很大的分歧。




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- 您在位置 #4476-4477的标注 | 添加于 2020年6月29日星期一 下午7:47:14

要求企业给予员工绝对的工作保障──例如工会所宣传的“保障年薪”制──就好像承诺一个人可以长生不老一样疯狂。




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- 您在位置 #4495-4496的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午6:51:09

企业将能直接受益于稳定的雇佣和薪资政策,并且削减运营成本。这不是慈善活动,也不应该把它当成慈善活动。




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- 您在位置 #4497-4497的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午6:51:27

可预测薪资与雇佣计划。




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- 您在位置 #4500-4502的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午6:53:27

新技术将迫使企业实施稳定的雇佣政策。一方面自动化设备需要以稳定的速率持续运转,训练有素、具有专业技能的员工也是企业几乎无法替代的投资。无论情景好坏,企业为了自身利益,都必须尽一切努力留住人才。




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- 您在位置 #4505-4507的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午6:54:20

在现代工业社会中,员工已经成为“中产阶级”,但是象征中产阶级地位的向来都是稳定而可预期的周薪或月薪,而“无产阶级”最显著的象征则是按时或按件计酬的工资。




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- 您在位置 #4510-4512的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午6:55:29

选择究竟要解决长期以来的冲突,以强化企业体质,还是宁可相信经济永远繁荣的虚假承诺,结果反而制造了新的痛苦和更多冲突。




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- 您在位置 #4524-4526的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午7:24:19

员工之所以反对利润,在经济利益之下还有更深层的原因──乃是根源于员工对于个人目标必须屈从于企业缺乏人性的目标和规定所产生的反感。如果就员工拥有百分之百股权的公司及国营企业的经验看来,即使完全让员工分享股权,也不是办法。




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- 您在位置 #4528-4529的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午7:24:38

在企业中,最与员工利害相关的还是工作。




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- 您在位置 #4530-4531的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午7:25:11

然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西,利润分享或股权分享都不是核心,只是附加品而已。




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- 您在位置 #4541-4542的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午7:28:18

或许更重要的是,企业经营者对于维护员工的工作机会必须许下坚定的承诺,




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- 您在位置 #4542-4542的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午7:28:29

以及必须设法让企业的成功与员工的工作保障之间,建立直接而明显的关系。




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- 您在位置 #4548-4550的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 上午7:29:58

管理者采取明确的行动,让企业的目的和员工的目的趋于一致,同时建立起双方互惠的关系和对充足利润的共同依赖,才是根本之道。




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- 您在位置 #4559-4561的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:17:51

员工的工作能力取决于主管的规划能力,员工的工作绩效究竟是卓越还是平庸,也要视主管在培训员工和安排职务上的表现而定。




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- 您在位置 #4562-4562的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:19:08

他也须负责让员工具有工作意愿和能力。




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- 您在位置 #4568-4569的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:20:22

在过去,主管的工作内容并没有经过合理的设计,甚至没有经过周详的思考。至少在美国的企业,主管的工作内容可以说是一盘大杂烩,几十年来一直变来变去。




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- 您在位置 #4573-4574的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:20:57

难怪当少数学者试图研究主管的工作内容时,发现主管总是忙得团团转,手上同时在处理四五十件毫不相干的不同事情,不知道该以哪一件事情为重。




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- 您在位置 #4575-4577的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:21:25

主管只是为管理层跑腿的小弟,他们做不了什么决定,老是挨骂,想要把事情办好,就得绕过他们,直接和上面的人沟通,而实际状况也八九不离十。




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- 您在位置 #4589-4590的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:23:18

主管的问题不在于他们需要管的人太多了,而是手上有太多事情要做,分不清哪些事情比较重要。其次,




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- 您在位置 #4589-4590的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:23:23

主管的问题不在于他们需要管的人太多了,而是手上有太多事情要做,分不清哪些事情比较重要。




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- 您在位置 #4596-4597的标注 | 添加于 2020年6月30日星期二 下午12:24:00

惟一解决问题的方法是合理规范职务内容。




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- 您在位置 #4704-4704的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:18:35

所谓“劳工”,是把人看成纯粹的物质资源。




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- 您在位置 #4708-4709的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:20:00

专业人员代表一个独特的团体,尽管他们兼具管理者和劳工的特质,但他们也拥有自己的特性。




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- 您在位置 #4716-4716的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:21:01

专业人员和管理者一样,同时肩负“工作”和“团队运作”的责任。




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- 您在位置 #4720-4721的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:24:48

只有当其他人了解他的工作成果,并且能运用他的工作成果时,他的工作才能发挥功效。




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- 您在位置 #4729-4729的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:30:53

专业人员根据专业目标而发展出个人目标。




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- 您在位置 #4726-4727的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:31:05

目标可能是专业上的目标,而不是以企业成功为目的,绩效衡量时根据的是专业标准,而非对企业经营绩效和成果有多少贡献。




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- 您在位置 #4733-4734的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:31:42

身为专业人员,他的工作内容、工作标准、目标和愿景都完全要根据某个专业的标准、目标和愿景来制定,换句话说,主要取决于企业外部的因素。




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- 您在位置 #4733-4737的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:32:21

身为专业人员,他的工作内容、工作标准、目标和愿景都完全要根据某个专业的标准、目标和愿景来制定,换句话说,主要取决于企业外部的因素。专业人员必须自行决定他的工作内容为何,做到什么地步才称得上表现优异,别人无法替他决定他应该做什么,以及工作标准为何。专业人员的工作也不能受别人“监督”,他可以接受别人的指引、教导和协助──就好像管理者也会接受指引、教导和协助一样,但是专业人员不能受别人指挥或控制。




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- 您在位置 #4741-4742的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:35:54

传统的人事管理观念更加无助于解决这些问题,企业硬要把人事管理的传统做法套用在专业人员身上,正是今天专业人员如此不满和不安的主因。




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- 您在位置 #4738-4738的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:36:01

今天,许多企业员工的工作方式和行为模式都类似专业人员,




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- 您在位置 #4748-4749的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:39:40

要达到这个目标,其中一个方法是在正常的专业工作之外,指派专业人员特殊任务,让他有机会参与管理层的运作。




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- 您在位置 #4747-4748的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:39:56

尽可能为专业人员提供管理者的愿景,让他们了解专业工作对于企业整体的影响。




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- 您在位置 #4746-4746的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午6:40:08

专业性职务的目标必须是专业上的目标。




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- 您在位置 #4758-4760的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:00:24

制药公司的执行副总裁说:“我们花了10年时间,才想出这个显而易见的解决办法。在这10年中,管理层和专利人员经常发生摩擦,互控对方固执短视。现在,我们在专利上表现得比过去出色多了,却只要花过去一半的成本。”




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- 您在位置 #4767-4769的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:02:53

优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作,而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员往往对行政管理人员缺乏敬意,他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。提拔表现优异的专业人员到管理职位上,常常毁掉了出色的专业人才,却没有培养出优秀的管理人才。




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- 您在位置 #4770-4771的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:03:01

但是在专业人员眼中,如果公司只提拔优秀的行政管理人才──而且这类人通常不是卓越的专业人才──实在很不合理,简直是在偏袒行政管理人员,奖励平庸之辈。




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- 您在位置 #4771-4772的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:03:17

如果公司除了行政管理职位以外,一直不提供其他升迁机会,那么就只能被迫两害相权取其轻了。




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- 您在位置 #4772-4773的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:03:29

企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(




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- 您在位置 #4775-4777的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:05:00

专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。主要因为传统企业对管理者和员工采取二分法,专业人员往往在升到管理职位时,才能获得薪酬上的奖励。但是,公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定,而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。




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- 您在位置 #4778-4780的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:05:32

专业人员需要严谨的绩效标准和设定高目标,公司应该对专业人员提出许多要求,绝对不接受、也不宽容拙劣和平庸的表现。




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- 您在位置 #4781-4782的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:07:46

专业人员的上司应该有能力协助、教导、指引下属,他和专业人员的关系应该好像大学的资深教授与年轻教授之间的关系,而不是从属关系。




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- 您在位置 #4783-4787的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:08:54

有的人希望终身都致力于在小小的专业领域中不断精进,只想成为全球顶尖的变阻器专家,我们必须为这类人安排适合他的职务;有的人希望成为整个领域的大师级人物,以及希望从变阻器专家转换到电机工程的领域,从税法转换到公司法的领域,我们也必须为他们安排适当的职务。不过,他们需要的是不同的职务、不同的挑战和不同的机会。学术生涯允许这两种人发挥所长,因此对专业人员很有吸引力。企业需要给予稀有而宝贵的专业人才──能启发同事的教师,充分的肯定、地位和奖励。




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- 您在位置 #4791-4792的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:09:26

能在专业上获得肯定的专业人员通常都会在自己的领域中不断精进,追求完美,或至少始终在专业领域中保持领先地位。




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- 您在位置 #4792-4793的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:09:44

他很可能吸引到最有潜力的新一代专业人才进入公司,当专业人才越来越炙手可热时,这方面的效应可不能等闲视之。




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- 您在位置 #4795-4797的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:10:25

专业人才越来越需要通过对企业有所贡献,而履行他们的社会责任,也必须了解自己在企业的社会结构中占据什么样的位置,以及与企业目标、企业绩效和企业组织之间的关系,从而成为视野更宽广的人文主义者。




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- 您在位置 #4798-4798的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:10:48

要管理专业人员,首先必须肯定专业职务的独特性。




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- 您在位置 #4799-4800的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 上午7:11:18

他是企业的员工,但是他必须自行决定工作内容,自己设定目标,同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。




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- 您在位置 #4805-4805的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午1:17:22

管理者又是教育者─




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- 您在位置 #4881-4882的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:42:40

善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。




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- 您在位置 #4933-4934的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:53:16

管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题。




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- 您在位置 #4936-4937的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:53:45

哪个方案能以最小的投入和最少的干扰,达到预期的目标。




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- 您在位置 #4943-4944的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:54:32

但是真正重要的决策,都是战略性决策,必须设法了解情势或改变情势,找出可用的资源或应该采用的资源。




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- 您在位置 #4944-4944的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:54:46

决策。任何管理者都必须制定这类战略性决策,




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- 您在位置 #4944-4944的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:54:52

任何管理者都必须制定这类战略性决策,




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- 您在位置 #4949-4950的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:55:34

这些特殊管理决策最重要而困难的部分,从来都不在于能否找到正确答案,而在于能否提出正确的问题。




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- 您在位置 #4951-4951的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:55:54

仅仅找到正确的答案还不够,更重要、也更困难的是,一旦做了决定,如何有效采取行动。




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- 您在位置 #4954-4955的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:57:21

决策包含了五个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。




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- 您在位置 #4951-4952的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:57:45

管理者关心的不是知识,而是绩效。




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- 您在位置 #4955-4957的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午3:58:38

做决策可能很浪费时间,但却可能是管理者解决时间运用问题的最佳工具。管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的替代方案上,




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- 您在位置 #4964-4965的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:02:25

决策的首要任务是找出真正的问题是什么,并且界定问题。




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- 您在位置 #4970-4971的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:03:36

即使最好的案例,充其量都只是泡在福尔马林里的标本罢了,




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- 您在位置 #4974-4975的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:04:32

管理者却必须假定症状可能撒谎,了解截然不同的问题可能产生相同的症状,同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌,




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- 您在位置 #4980-4980的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:05:46

尽管销售量大增,却只是虚胖而已,没有实质的成长。




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- 您在位置 #4983-4985的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:08:21

第一种方法先假定一切条件都不变,然后问:未来将发生什么状况?第二种方法是回顾过去,然后问:当初发生这个问题的时候,如果采取了什么行动,或不曾采取什么行动,将会影响到目前的状况?




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- 您在位置 #5004-5005的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:11:29

解决方案的目标必须反映企业目标,聚焦于经营绩效和经营成果上,在短期的未来和长期的未来之间取得平衡,并且将企业整体以及经营企业所需的活动一起纳入考虑。




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- 您在位置 #5015-5016的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午4:23:44

决策的先决条件是先剔除根本无法接受的行动方案。如果没有这个条件,过多的选择将使我们丧失行动能力。




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- 您在位置 #5018-5020的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:25:21

如果没有预先将问题分类,将严重危害最后的决策品质,因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动,应该由什么人做什么事情。




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- 您在位置 #5020-5022的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:26:19

问题分类原则必须预先经过讨论(参见第16章),有四个原则:决策的未来性(企业采取行动所承诺的时间长短,以及决策会多快改变)、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。




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- 您在位置 #5027-5029的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:32:18

在获取事实的过程中,管理者必须自问:我需要哪些信息才能做决定?他必须确定手边的资料有多大的关联性和能发挥多大的用处,他也必须确定还需要哪些额外信息,并且尽最大的努力,得到这些信息。




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- 您在位置 #5026-5026的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:32:37

定义和分类决定了哪些数据是与决策相关的数据,也就是事实。




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- 您在位置 #5025-5025的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:32:45

只有在问题已经界定清楚,完成分类后,才能开始寻找事实。




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- 您在位置 #5040-5040的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:45:01

最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息,来制定精确的决策,




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- 您在位置 #5037-5037的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:45:12

管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识




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- 您在位置 #5042-5043的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:46:01

最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生,而是能及早发现自己误诊,并能立即修正错误的医生。”




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- 您在位置 #5042-5043的标注 | 添加于 2020年7月1日星期三 下午8:46:06

最会诊断病情的医生不是正确诊断次数最多的医生,而是能及早发现自己误诊,并能立即修正错误的医生。”这句谚语也适用于负责决策的管理者。




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- 您在位置 #5064-5064的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:52:58

大笔的投资就这么白白浪费掉了。




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- 您在位置 #5064-5065的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:53:09

大多数人的想像力是多么有限。




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- 您在位置 #5067-5067的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:53:55

我们完全没有想到把生产工作外包或改变产品组合的可能性。




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- 您在位置 #5067-5068的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:54:07

只有提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识的层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能。




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- 您在位置 #5068-5069的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:54:15

替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的,但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。




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- 您在位置 #5069-5071的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:54:34

找出各种选择方案,也是我们激发想像力、训练想像力的不二法门,是“科学方法”的精髓所在,一流科学家都具备这样的特质──无论他多么熟悉观察到的现象,他还是会把其他可能的解释都纳入考虑。




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- 您在位置 #5073-5074的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:55:30

盲人当然没有办法学会看东西,但令人惊讶的是,视力正常的人也常常视而不见,通过系统化的训练,每个人的视野可以变得宽广许多。




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- 您在位置 #5074-5075的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:55:35

我们也必须训练和拓展心灵的视野,而方法就是有系统地寻找并发展各种可供选择的解决方案。




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- 您在位置 #5076-5076的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:56:08

根本不采取任何行动。




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- 您在位置 #5075-5076的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:56:14

永远都需要考虑一个可能的方案:根本不采取任何行动。




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- 您在位置 #5078-5078的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:56:51

企业采取行动就好像动手术一样。




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- 您在位置 #5080-5081的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:57:11

不过除非有必要,否则即使是优秀的外科医生也不会随便动刀。




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- 您在位置 #5081-5082的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:57:34

认为碰到问题时,就必须采取行动,这种想法纯属迷信。




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- 您在位置 #5085-5086的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午1:58:57

在所有的组织问题中,尤其重要的是必须考虑到不采取任何行动的选择方案。




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- 您在位置 #5099-5100的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:17:20

有些情况下,最重要的是踏出第一步,最后的目标可以暂时隐而不宣。




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- 您在位置 #5101-5103的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:17:50

当管理者必须完成新计划时,最好雄心万丈,有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时,刚开始最好一步一步慢慢来,宁可稳扎稳打,不要有不必要的动作。




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- 您在位置 #5106-5108的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:18:36

今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候,都没有先问:我们有没有办法将之付诸实施?我们有这样的人才吗?




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- 您在位置 #5114-5115的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:27:31

管理决策的本质就在于,员工必须执行这项决策,让决策发挥有效性。




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- 您在位置 #5117-5118的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:28:13

决策正确与否要由问题的本质来决定,与“顾客”的期望和接受度没有什么关系。




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- 您在位置 #5120-5120的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:28:36

向员工传达决策内容时,仍然应该用他们惯用而且容易理解的语言来说明。




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- 您在位置 #5121-5122的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:29:00

管理决策的本质就是要通过他人的行动,来发挥决策的有效性。“




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- 您在位置 #5122-5123的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:29:09

他界定了问题,设定目标,说明规则。他还将决策分类,搜集信息,寻找各种可行的选择方案,并且发挥判断力,从中选取最适合的解决方案。




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- 您在位置 #5127-5128的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:31:05

有效沟通的原则就是以清晰、精准而明确的形式沟通,只商讨重大的偏差和例外。




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- 您在位置 #5128-5130的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:31:22

要激励员工,必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中,变成“我们的决策”。也就是说,他们必须参与决策过程。




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- 您在位置 #5130-5131的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:31:55

管理者一开始并不清楚谁应该参与,等到他把问题清楚界定和分类以后,他才知道决策将会对什么人产生什么影响。




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- 您在位置 #5139-5140的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:56:26

新科技正快速改变战术性和战略性决策之间的平衡。




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- 您在位置 #5141-5142的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:56:42

管理者必须很清楚自己所做的事情,而且能够有系统地做决策,决策才会成功而有效。




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- 您在位置 #5140-5140的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:57:03

许多决策在过去会被归为战术性决策,如今却快速转变为战略性决策,




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- 您在位置 #5143-5143的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:57:22

系统化的数学分析工具。




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- 您在位置 #5146-5147的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午7:57:48

引进任何新工具的时候,很重要的是先说清楚新工具不能做哪些事情。




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- 您在位置 #5157-5158的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午9:41:24

新工具当然也有其危险性。事实上,除非妥善运用,否则新工具也可能成为错误决策的重要帮凶。




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- 您在位置 #5160-5160的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午9:41:59

新工具可能遭到滥用而达到二流的结果。




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- 您在位置 #5166-5167的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午9:43:01

这些工具在本质上属于信息处理的工具,而不是决策的工具。它们是最好的信息工具。




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- 您在位置 #5172-5172的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午9:43:38

会计工作仍是不可缺少的。但是管理信息将越来越多地采用逻辑和数学形式。




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- 您在位置 #5174-5175的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午9:43:55

管理者必须了解这些方法,知道什么时候应该请专家协助运用这些工具,同时也知道应该对专家提出什么要求。




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- 您在位置 #5177-5178的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午9:44:25

管理者如果不了解决策是一种界定、分析、判断、承担风险和有效行动的过程,不但无法从新工具中获益,反而像魔法师的笨学徒一样,施展法术时,未蒙其利,先受其害。




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- 您在位置 #5180-5181的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:09:11

对于未来的管理者而言,即使具备再多的战术性决策技巧,他们仍然必须制定战略性决策。




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- 您在位置 #5189-5190的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:27:02

他们必须通过有意识且系统化的努力,创造顾客和市场。




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- 您在位置 #5190-5191的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:27:09

更重要的是,他们必须持续致力于创造大众购买力和购买习惯。




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- 您在位置 #5192-5192的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:27:20

其实,自动化也是一般工作的原则。




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- 您在位置 #5196-5197的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:29:27

新的销售方式和营销技术所造成的影响绝不逊于生产技术变革的影响。




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- 您在位置 #5197-5198的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:29:42

未来的管理者无论层级和功能为何,都必须了解营销目标和公司政策,知道自己应该有何贡献。企业管理者必须能深思熟虑长期的市场目标,规划和建立长期的营销组织。




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- 您在位置 #5198-5199的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:30:06

新技术对于创新将会产生新的要求。




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- 您在位置 #5199-5199的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午10:30:12

而且必须采取系统化的创新做法,




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- 您在位置 #5205-5206的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午11:22:19

人力将演变为更昂贵的资源──成为企业的资本支出,而不是经常费用。




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- 您在位置 #5205-5206的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 上午11:22:24

人力将演变为更昂贵的资源──成为企业的资本支出,而不是经常费用。而人力运用的绩效也将对整个企业有更重要的影响。




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- 您在位置 #5210-5210的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 下午5:17:51

实施目标管理。




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- 您在位置 #5210-5210的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 下午5:18:06

为更长远的未来,承担更多的风险。




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- 您在位置 #5210-5210的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 下午5:18:13

为更长远的未来,承担更多的风险。




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- 您在位置 #5212-5213的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 下午5:19:18

有能力制定战略性决策。




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- 您在位置 #5214-5214的标注 | 添加于 2020年7月2日星期四 下午5:19:29

培养能满足未来需求的管理者。




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- 您在位置 #5217-5217的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:54:13

未来的管理者必须能视企业为整体,并且将自己负责的领域融合到企业整体之中。




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- 您在位置 #5214-5215的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:55:33

必须有能力迅速清晰地沟通信息,懂得激励员工。




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- 您在位置 #5219-5221的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:56:02

未来的管理者也越来越需要拓展自己的愿景,关注其他市场和其他国家的发展,了解全球的政经社会发展趋势,同时将世界趋势融入决策的考虑中。




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- 您在位置 #5224-5225的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:57:11

必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务:将过去靠直觉完成




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- 您在位置 #5223-5224的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:57:23

那么,我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢? 答案只有一个:必




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- 您在位置 #5223-5224的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:57:34

那么,我们如何用同样的人才来完成崭新的任务呢? 答案只有一个:必须将任务简单化。




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- 您在位置 #5225-5226的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:57:49

将凭经验行事的方法归纳为原则和概念,以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。




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- 您在位置 #5227-5227的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:58:08

这一切都是靠将事情有系统地简单化而达成的。




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- 您在位置 #5227-5228的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:58:38

未来的管理者不可能只是直觉型管理者,他必须精通系统和方法,构想各种模型,将个别元素整合为整体,他还必须能阐述概念、应用通则,否则就必败无疑。




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- 您在位置 #5230-5231的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:59:18

找出必要的一般概念,制定出正确的原则,建立合理的制度和方法,提出最基本的工作模式,所有这一切便是本书想要告诉读者的主要内容。




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- 您在位置 #5231-5233的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午5:59:31

即在个人的管理工作中,我们已经积累了不少经验,从中我们可以为明天的管理任务挑选出一些有用的方法以及通用的结论。




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- 您在位置 #5235-5235的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:00:41

获得这些知识的惟一方法就是进行系统的学习。




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- 您在位置 #5238-5239的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:01:14

我们不需要等到成为管理者,才学习阅读和写作。的确,一个人最好在年轻时期就获得读写的能力。




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- 您在位置 #5239-5243的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:01:53

我们可以毫不夸张地说,今天大学所开的一般课程,最接近职场培养管理者需求的是诗和短篇小说的写作课程。这两门课程教导学生如何自我表达,学习文字和文字的意义,更重要的是,给学生实际练习写作的机会。我们也可以说,对有志成为管理者的年轻人而言,帮助最大的莫过于为论文进行口头答辩,不过应该把它变成大学课程中经常而持续的练习,而不是在正式学校教育已近尾声时,才获得惟一的一次练习机会。




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- 您在位置 #5243-5248的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:02:52

一个人在年轻时代,最容易了解逻辑,学会运用逻辑分析和数学工具。年轻人也比较有能力对科学和科学方法培养基本的理解,而这些都是未来的管理者需要的知识。年轻人还能培养了解环境的能力,并且通过历史和政治科学来理解环境。年轻人也能学习经济学,并且学会运用经济学家的分析工具。 换句话说,要为未来的管理工作做准备,年轻人必须接受通才教育。他可以通过正式的学校教育,获得通才教育,也可以和许多出类拔萃的杰出人才一样,进行自我教育。但是上述的项目构成了一般人公认的通才教育内容,也是受过教育的人应该具备的基本素养。




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- 您在位置 #5252-5252的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:03:53

管理者因为他的技术或才艺而赢得尊敬,更是非常重要。




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- 您在位置 #5252-5253的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:04:09

年轻人如果只学会职能性的技术,只懂得某些商业或工程科目,并不算为管理工作做好了准备。他只不过准备好面对第一份工作而已。




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- 您在位置 #5256-5256的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:05:11

通才教育中仍然有统一的重心,不会支离破碎。




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- 您在位置 #5254-5254的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:05:19

未来对管理者的要求会迫使我们回头去重拾我们曾经拥有、却早已失去的东西:通才教育。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #5259-5260的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:09:57

如果没有管理经验,一个人或许能把这些事情说得头头是道,却不懂得实际上应该怎么做。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #5261-5263的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:11:30

年轻人根本无法领会管理“管理者”及管理员工和工作的意义何在。最可悲的事情莫过于年轻人在商学院中学了“人力资源管理”的课程以后,就自认为具备了管理别人的资格,最有百害而无一利的事莫此为甚。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #5263-5269的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:13:13

只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工,以及衡量绩效及培养人才的经验,管理的各项工作才有意义,否则这些就只是形式化、抽象而沉闷的工作。但是对于能以亲身经验充实这些骨架的管理者而言,这些专业名词都非常有意义,分门别类之后,成为他组织工作的工具,能够根据这些项目来检视绩效,改进工作成果。但这些分类对于缺乏管理经验的年轻人而言,就好像乡下学童看到法文中的不规则动词一样,只能靠机械化的学习来完成作业。他们只好像鹦鹉学舌一样反复背诵:“第16个控制原则是……”或许他们因此可以在考试中拿高分,但是对于工作而言,这样做却毫无意义。




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- 您在位置 #5270-5273的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:13:40

为了达成未来的管理任务,我们需要为今天的管理者提供更高层次的教育。我们已经朝这个方向跨出了第一步,过去10年来美国企业界冒出了无数的“高级管理课程”。我们可以笃定地预测,管理教育的重心将逐渐转移到为成年、有经验的管理者开设的更高层次的课程。




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- 您在位置 #5273-5274的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:14:04

企业管理者需要有系统地规划自己更高层次的教育,还是刚兴起的新趋势,但却并非没有前例。




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- 您在位置 #5274-5275的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:14:09

所有的军队也都知道,这类训练只适合实际指挥过军事任务的资深军官,不适用于年轻的储备军官。




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管理的实践(珍藏版) (德鲁克管理经典) (彼得·德鲁克(Peter F. Drucker))
- 您在位置 #5274-5274的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:14:12

为高级军官进行专业训练。




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- 您在位置 #5275-5277的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:14:26

事实上,管理者需要更高层次的教育,也需要系 <您已达到本内容的剪贴上限>




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- 您在位置 #5278-5279的标注 | 添加于 2020年7月3日星期五 上午6:15:33


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