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人力资源管理理论梳理

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发表于 2020-4-13 06:18:15 | 显示全部楼层 |阅读模式
待归纳,稍后整理成提纲

来源:知乎
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人力资源管理理论篇——索引


Christopher
高级人力资源师;整车企业人力资源经理;MBTI认证讲师

管理理论的发展可以根据时间和研究对象两个维度进行划分。
根据时间维度可以划分为四个阶段:古典管理理论阶段(20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前)、行为科学管理理论阶段(20世纪30年代到20世纪60年代,主要指行为科学学派阶段)、现代管理理论阶段(20世纪60年代哈罗德·孔茨提出管理理论丛林现象到20世纪80年代)和当代理论阶段(20世纪80年代至今)。
根据研究对象维度可以划分为九个理论:科学管理理论、古典组织理论、人际关系理论、个体行为理论、群体行为理论、组织行为理论、质量管理理论、企业文化理论、可持续发展理论等。
哈罗德·孔茨在1961年12月的《管理学会杂志》指出,管理理论已出现一种众说纷纭,莫衷一是的乱局,管理理论还处在一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽,如泰勒对车间一级管理所进行的有条理的分析和亨利·法约尔从一般管理理论观点出发对经验进行的深刻总结等,现在已经过于滋蔓,成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林。标志着管理思想进入管理理论丛林时代,在这个时代产生了众多学派,他们分别从不同角度对管理理论进行卓有成效的探讨,都对管理理论的发展做出了贡献。目前已知的管理学派包括行为科学学派、管理过程学派、人际关系学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派、营销管理学派、战略管理学派、组织文化学派、业务流程再造学派等。
我主要按照管理对象的区分对管理理论进行整理:
(完结)


附:
Christopher:人力资源管理笔记——索引​zhuanlan.zhihu.com
Christopher:ICL:与KSA对应的组织能力模型(一)​zhuanlan.zhihu.com
Christopher:ICL:与KSA对应的组织能力模型(二)​zhuanlan.zhihu.com
Christopher:ICL:与KSA对应的组织能力模型(一)​zhuanlan.zhihu.com


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 楼主| 发表于 2020-4-13 06:18:45 | 显示全部楼层
当代人力资源管理的核心理论是什么?


赵景军


在管理的路上摸索





要了解全面的人力资源管理理论,十分推荐你看一本书,叫《人力资源管理必读12篇》。
一、X理论、Y理论及Z理论
  道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分,即X理论和Y理论。X理论认为:人们总是尽可能地逃避工作,不愿意承担责任,因此要想有效地进行管理,实现组织的目标,就必须实行强制手段,进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为,工作是人的本能,人们会对承诺的目标做出积极反应,并且能够从工作中获得情感上的满足;员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。
  不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义:X理论要求为了实现有效的管理,实现企业的目标,应当采取严格的人力资源管理措施,进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
  在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内,通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为:“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”,因此,企业应实行民主管理,即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后,对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究,认为人的行为不仅仅是个体行为,而且是整体行为。Z理论的要点是:长期的雇佣;相互信任的人际关系,员工相互平等;人性化的工作条件和环境,消除单调的工作,实行多专多能;注重对人的潜能细致而积极地开发和利用;树立整体观念,独立工作,自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式,以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
  二、激励—保健理论
  激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。按照赫茨博格的理论,导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。这些导致工作不满的因素成为保健因素,而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。当导致工作不满的保健因素得到改善时,员工的不满感降低,但也是仅此而已。要想真正激励员工努力工作,必须重视激励因素,只有这些因素才会真正增加员工的满意度。
  赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义,因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。因此,改善保健因素,而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。
  三、马斯洛的需求层次理论
  马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型,他认为人的需求是具有不同层次的,一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。
  马斯洛的需求层次模型
  自我实现
  自尊需要
  社会需要
  安全保障需要
  生理需要
  他认为,人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。另外,不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。
  马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于:它要求在人力资源管理实践中,人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求,通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性,获得员工对企业的认同感和归属感,从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。
  四、霍桑研究
  该研究开始于1924年,是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。他们建立了实验组和对照组,实验组被给予不同的照明强度,而对照组保持原有的照明强度。结论是照明强度同生产率没有关系。1927年,哈佛大学的梅奥教授加入研究,经过新的实验,梅奥得出的结论是:群体对个人的行为有巨大的影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
  霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视;霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响,要求人力资源管理充分考虑群体因素,加强沟通和团队协作,营造和谐的企业文化,以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。
  五、期望理论
  期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。该理论认为,当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时,个人就会采取特定的行为,包括三种联系:
  (1)努力—绩效联系,即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。
  (2)绩效—奖赏联系,即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。
  (3)吸引力,即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。
  人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动,期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。

发布于 2018-10-06


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 楼主| 发表于 2020-4-13 06:19:42 | 显示全部楼层
HR人力资源从业者必懂的十大经典理论

三茅人力资源网


公众号:三茅HR联盟




​关注他

1、彼得原理: 晋升是最糟糕的激励措施
彼得原理是指:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。
对一个组织而言,一旦相当部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。
HR管理实践:将合适的人放在合适的位置上,并用合适的激励措施进行激励是人力资源管理追求的终极目标之一。错误的将优秀人才晋升到不合适的通道或岗位上,只会让原本出众的人变成平庸的人,甚至显得有些笨头笨脑,不合时宜。
2. 酒与污水定律: 及时清除烂苹果
是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。
在任何组织里,几乎都存在几个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。
HR管理实践:眼里揉不进沙子的道理我们都懂,但却往往被我们忽视,无论对于个人而言,还是对于组织来说,往往我们自认为不起眼、无关紧要的东西却在无形中成为我们个人成长的最大障碍,破坏了组织实现愿景的能力。
3、水桶定律(短板理论):注重团队中的薄弱环节
水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。
这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。
水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。
HR管理实践: 近年来,长板理论大有掩盖木桶理论的舆论趋势,就视同绩效管理毁了索尼的大行其道一样。待冷静下来之后,你我仍然无法忽视木桶理论和绩效管理的价值,只是我们需要换个视角来看待短板理论。
4、马太效应:只有第一,没有第二
在社会学中,马太效应是指富者越富,穷着更穷。那些拥有权力和经济社会资本的人会夺取其他人的资源来增加自己的权力和财富。
《新约马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:你们去做生意,等我回来时,再来见我。国王回来时,第一个仆人说:主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人,你给我的一锭银子,我已赚了5锭。于是,国王奖励他 5座城邑。第三仆人报告说:主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来。于是,国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应。
这反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
HR管理实践:世界变化的速度正在加剧,企业若不能在激烈的竞争中浴火重生,必将被淘汰出局。而企业在竞争中做强做大的关键将越来越聚焦于组织的核心价值主张、核心领域与核心能力的协调一致,将越来越注重于激活个体与组织。而毋庸置疑的是组织或个体的学习能力愈强,马太效应将愈强!
5、零和游戏原理:在竞争与合作中达到双赢
零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。
HR管理实践:组织与个人的关系正在发生变化,他们将由雇佣关系转变为同盟关系,在信奉共同价值主张的同时,从彼此的合作中各取所得,实现共赢。
6、华盛顿合作规律: 团队合作不是人力的简单相加
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。
人与人的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。
因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。
我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好,而是避免内耗过多。
HR管理实践:随着人口红利的丧失,人海战术的功效将逐渐丧失。企业将更依赖于通过创新的、合适的人力资源管理机制来激活个体,激活组织,实现个体与组织的有机融入与协同,并不断提高组织的人均劳效,这也将是未来企业提高竞争力的归宿和着力点之一。
7、手表定理 :目标和方法要统一
手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。
HR管理实践:企业要实现组织目标与个人目标的统一,基于共同的价值观凝聚团队,基于同一频道(同一的管理语言、工具或方法)进行沟通与交流,从而支撑组织与个人的共同成长。
8、墨菲定律 :凡是可能出错的事均会出错
墨菲定律是指“凡是可能出错的事均会出错。”引申为“所有的程序都有缺陷”,或“若缺陷有很多个可能性,则它必然会朝往令情况最坏的方向发展”。
行政管理涉及的因素非常复杂,单就人为而言,管理学家也是极难解释,故此,管理者自不能避免目标制订和执行永不出错,这个管理原则说明,如果一个危机将要发生,它总会出事,换言之,管理者需要时时刻刻做好准备,面对到来的失误和失败。
墨菲法则是管理哲学的一个论点,包含着悲观主义的元素,说明“得不喜,失不忧”,在工作上要时刻准备接受失败,有些人常常说凡事无不可为,只要一鼓作气往前冲,便能获得成功,可是,他们却忽略了一点,就是世上永无常胜将军,人生不免有挫折失败。 可是反过来说,我们亦可从乐观一方去想:“若要成功,总会成功”,墨菲理论没带有事情必坏或必好的成果,他只是让管理者知道,能发生的事,总会发生,换言之,管理者必须对所有可能会发生的事情作好周全的准备。
HR管理实践:在当今的时代,无论是组织或个人,都要常怀危机意识,以危机驱成长(华为时不时的危机言论(如华为的冬天)不断为华为避免陷入自大敲响警钟,并驱动华为不断寻求自我突破和成长)。
9、 蘑菇管理 :尊重人才的成长规律
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际。
一个组织,一般对新进的人员都是一视同仁,从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
HR管理实践:我们都害怕疼痛,但岂不知当我们最痛的时候,其实就是我们成长最快的时候!
10、奥卡姆剃刀定律: 把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂
12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张如无必要,勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。
HR管理实践:简单至上,是追求高效管理的黄金法则。但是在目前大多企业的管理现状下,不能让“简单至上”成为我们懒惰的尚方宝剑,因为有时看似复杂的程序其实是最简单、最有效的管理方法!


*内容来源:三茅网作家——周红磊
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发布于 2019-07-04

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 楼主| 发表于 2020-4-13 06:30:03 | 显示全部楼层
人力资源管理理论篇——现代管理理论

Christopher


高级人力资源师;整车企业人力资源经理;MBTI认证讲师





20世纪60年代至20世纪80年代的期间,也被称为现代管理理论时期。现代管理理论是继科学管理理论、行为科学理论之后,西方管理理论和思想发展的第三阶段,特指第二次世界大战以后出现的一系列学派。与前阶段相比,这一阶段最大的特点就是学派林立,新的管理理论、思想、方法不断涌现。
哈罗德·孔茨(Horold Koontz,1908~1984)在1961年12月的《管理学会杂志》发表《管理理论的丛林》一文,对管理学的不同学派进行了梳理和评析。他发现,管理学发展到60年代初期时,相关学术论著如雨后春笋般出现,各种管理理论和管理学派已出现一种众说纷纭,莫衷一是的乱局,管理理论还处在一个不成熟的青春期。管理理论一些早期的萌芽现在已经过于滋蔓,成了一片各种管理理论流派盘根错节的丛林,已经难以用一个统一的理论来进行阐述。孔茨把各种管理理论分成六个主要学派:管理过程学派,经验或案例学派,人类行为学派,社会系统学派决策理论学派,数学学派。他认为需要走出这个丛林。
1980年,他根据现实的发展又发表了《再论管理理论的丛林》一文,指出经过20年的发展后,管理理论的丛林不仅没有消失,反而更加茂密,并且预测管理学派在未来的发展中还会进一步增多,而将管理学进行统一是不可能实现的理想。在该文中,他将管理理论进一步划分为十一个学派:经验主义管理学派,人际关系学派、组织行为学派、社会系统学派、管理科学学派、权变理论学派、决策理论学派、系统管理理论学派、经验主义学派、经理角色学派、经营管理学派。
孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一,创立了对各个管理学派分析的术语并命名了各个学派,标志着管理学派分析范式的建立。有人认为,如果以整个系统科学作为系统学派的理论基础的话,或许管理理论可以走出现代管理理论丛林。这一时期难以像以往一样,某一个理论可以获得普遍的认同,而是形成了百家争鸣的氛围。
1、学派:管理过程学派(又称管理职能学派、经营管理学派)
代表人物:
  • 詹姆斯•戴维•穆尼(James David Mooney,1884~1957)
  • 拉尔夫•柯里尔•戴维斯(Ralph Currier Davis)
  • 卢瑟•哈尔西•古利克(Luther Halsey Gulick,1982~1993)
  • 哈罗德•孔茨(Harold Koontz,1908~1984)
  • 罗纳德•艾伯特(Ronald J. Ebert)
  • 斯蒂芬•罗宾斯(Stephen P. Robbins,1943~)
核心观点:管理是一个过程,即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。管理是由一些基本步骤(如:计划、组织、人事、指挥、控制等职能)所组成的独特过程。该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来,目的在于分析过程,从理论上加以概括,确定出一些管理的基本原理、原则和职能。由于过程是相同的,从而使实现这一过程的原理与原则,具有普遍适用性。
2、学派:社会协作系统学派
代表人物:切斯特•艾文•巴纳德(Chester Irving Barnard,1886~1961),被誉为“现代管理理论之父”
核心观点:
  • 组织的实质──组织是一个系统,是由人的行为构成的、整体的协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物的系统和社会系统所组成。
  • 组织要素:作为一个组织,必须具备三个要素:协作的意愿;共同的目标;成员间的信息沟通。经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。他的基本任务是:建立整个组织的信息系统并保持其畅通;保证其成员进行充分协作;确定组织目标。
  • 权限接受论:(1)权力来源原理:权力来源于生产资料的占有者。(2)权力大小的确定:权力发出后被接受的程度,即不是上级授予,而来自下级接受的程度。
  • 组织平衡论:(1)组织对内平衡:组织对个人的诱因要大于或等于个人对组织所作的贡献。(2)组织对外平衡:组织内部效率产生外部效能,它与外部环境间的平衡。
以巴纳德组织理论为代表的社会系统学派的现点奠定了现代组织理论的基础,对管理思想的发展,特别是组织理论的发展产生了深远的影响。
3、学派:决策理论学派
代表人物:
  • 赫伯特•亚历山大•西蒙(Herbert Alexander Simon,1916~2001)
  • 詹姆斯•加德纳•马奇(James Gardner March,1928~)
核心观点:管理就是决策,决策贯穿于整个管理过程;把决策分为程序化决策和非程序化决策,二者的解决方法一般不同;信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的,现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的;决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”;组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人—机系统”。
4、学派:系统管理学派
代表人物:
  • 弗里蒙特•卡斯特(Fremont E. Kast)
  • 詹姆斯•罗森茨韦克(James E. Rosenzweig)
核心观点:
强调应用系统的观点,全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等,以便更好地实现企业的目标。他们认为,组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中,这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程,就要研究这些子系统及它们之间的相互关系,以及它们怎样构成了一个完整的系统。
5、学派:经验主义学派
代表人物:
  • 彼得•德鲁克(Peter F. Drucker,1909~2005)被誉为“现代管理学之父”
  • 欧内斯特•戴尔(Ernest Dale,1917~1996)
核心观点:通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为,不存在任何有关组织与管理的“普遍原则”,坚决反对追求“放之四海而皆准”的普适性理论,强调成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此,他们重点分析许多组织管理人员的经验,然后加以概括和总结,找出他们成功经验中具有共性的东西,然后使其系统化、理论化,并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能,以达到组织的目标。
7、学派:管理科学学派
代表人物:埃尔伍德•斯宾塞•伯法(Elwood Spencer Buffa,1923~2005)
核心观点:该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为,由于管理全过程(计划、组织、控制)的工作是一个合乎逻辑的过程。把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程,因此也被称为技术学派。其局限性:适用范围有限,不是所有管理问题都能定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外,采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间,往往只用于大规模复杂项目。
8、学派:权变理论学派
代表人物:
  • 保罗•罗杰•劳伦斯(Paul Roger Lawrence,1922~2011)
  • 杰伊•威廉•洛尔希(Jay William Lorsch,1932~)
  • 弗雷德•卢桑斯(Fred Luthans)
核心观点:把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程,强调权宜应变。权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面:1、计划要有弹性;2、组织结构要有弹性;3、领导方式应权宜应变。
权变管理理论强调随机应变,主张灵活应用各学派的观点,但是,过于强调管理的特殊性,忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点,管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式,并考虑二者之间的相互作用。
9、学派:人际关系学派
代表人物:伯尔霍斯·弗雷德里克·斯金纳(Burrhus Frederick Skinner,1904~1990)
核心观点:既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作,那么,对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派注重管理中"人"的因素,认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时,他们应该互相了解。
10、学派:经理角色学派
代表人物:亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)
核心观点:主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动,得出绪论说,总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事,即只从事计划、组织、协调和控制工作,而是还进行许多别的工作。



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人力资源管理理论篇——当代管理理论

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进入20世纪80年代以后,整个世界处于一种极度动荡的过程中,国际政治动荡起伏、世界经济变幻莫测、科学技术日新月异、各种文化相互渗透融合。美国管理学家和管理史学家丹尼尔·雷恩(Daniel A. Wren,1932~)指出,80年代开始,管理思想从过程管理向战略管理转变,从内向管理向外向管理转变,从产品管理向价值管理转变,从行为管理向文化管理转变。组织的内部管理则从强调人的阶段、强调组织的阶段发展到强调方法的阶段。
一、战略管理理论
  • 伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff,1918~2002),被誉为“战略管理之父”。1972年他在《战略管理概念》一文中首次提出了“战略管理”的概念。安索夫提出了PEST分析框架和安索夫矩阵。
  • 肯尼斯·里士满·安德鲁斯(Kenneth Richmond Andrews,1916~2005),他是SWOT分析法的创始人,对企业的战略要素真正地进行了全面的细分,把公司战略提升为管理咨询业的一个专业领域。
  • 艾尔弗雷德·杜邦·钱德勒(Alfred Dupont Chandler,Jr. 1918~2007),他提出了“战略决定结构,结构跟随战略”的论断。钱德勒还将管理协调比喻为“看得见的手”,并强调了组织能力的重要性。
  • 布鲁斯·杜林·亨德森(Bruce Doolin Henderson,1915~1992),波士顿咨询公司的创始人,提出了波士顿矩阵、经验曲线和三四规则矩阵。
  • 迈克尔·尤金·波特(Michael Eugene Porter,1947~),被誉为“竞争战略之父”。他提出了五力模型、价值链和钻石模型。
  • 大前研一(Kenichi Ohmae,1943~),被誉为“战略先生”、“日本战略之父”。他提出了四种新的战略方法,并提出了战略发展的四个面向。他还首创了“战略三角”(即战略3C)的概念,从日本国内与国际两个角度对战略三角进行研究,强调成功战略有三个关键因素,在制定任何经营战略时,都必须考虑这三个因素,即公司自身(Corporation)、公司顾客(Customer)、竞争对手(Competition)。
  • 加里·哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad),两人在1990年发表了《企业的核心竞争力》一文,从此核心竞争力开始为大众所接受。
  • 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg,1939~),1998年他与别人合作出版了《战略历程》一书,把战略理论划分为十个学派,即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
  • 金伟灿(W. Chan Kim)和勒妮·莫博涅(Renee Mauborgne),两人提出了蓝海战略,这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底摆脱竞争对手,并将市场中新的需求释放出来。
  • 罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维·诺顿(David P. Norton),两人合著了《平衡计分卡:驱动业绩的衡量体系》一书,第一次详细介绍了平衡计分卡的概念,作为一套完整的理论体系,其本质是通过以战略为管理核心实现组织整体协同,从而提升战略执行力的管理体系,包括战略地图和狭义的平衡计分卡。
二、营销管理理论
  • 菲利普·科特勒(Philip Kotler,1931~),被誉为“现代营销学之父”。科特勒重新定义了营销管理的概念,提出了四种营销战略与多种营销战术。他提出了重视顾客观念导向、全方位营销、水平营销、4C原理等营销创新的手段。
  • 杰克·特劳特(Jack Trout,1939~),被誉为“定位之父”。特劳特在1969年《定位:同质化时代的竞争之道》一文中首次提出了“定位”这一概念,后来在1972年《定位时代》一文中开创了定位理论,具体包括消费者定位、产品定位、价格定位、市场定位、广告定位等。
三、组织文化理论
  • 埃德加·亨利·沙因(Edgar Hengry Schein,1928~),发明了“组织文化”一词,提出了睡莲模型和职业锚理论。
  • 特伦斯·迪尔(Terrence E. Deal)和阿伦·肯尼迪(Allan A. Kennedy),两人共同创作了《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》,分析了企业文化的核心、要素、类型等,并总结了一套识别、管理、塑造和革新企业文化的经验,使得该书成为企业文化理论的经典之作。
  • 吉尔特·亨德里克·霍夫斯泰德(Geert Hendrik Hofstede,1928~),提出了测量组织文化的六个维度,为企业管理者在创造文化和适应文化时提供了新的角度和新的思维方式。
  • 威廉·大内(William G. Ouchi,1943~),他在《Z理论:美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出Z理论,指出了美日管理间的主要差异,对如何提高企业管理水平以及如何解决跨国公司文化冲突具有很好的指导作用。
四、质量管理理论
  • 威廉·爱德华兹·戴明(William Edwards Deming,1900~1993),被誉为“现代质量管理之父”。他提出了PDCA循环,即戴明环,包括了质量管理的四个阶段、八个步骤和七种工具(新/老QC 7 Tools)。
  • 约瑟夫·摩西·朱兰(Joseph Moses Juran,1904~2008),提出了被尊为“朱兰三部曲”的质量管理模式,即质量计划、质量控制和质量改进。他还提出了质量成本和质量环的概念,并最早把帕累托原理引入质量管理领域。
  • 阿曼德·费根堡姆(Armand Vallin Feigenbaum,1920~),被誉为“全面质量控制之父”。他主张用系统或者说全面的方法管理质量,在质量过程中要求所有职能部门参与,而不局限于生产部门。这一观点要求在产品形成的早期就建立质量,而不是在既成事实后再做质量的检验和控制。
五、知识管理理论
  • 野中郁次郎(Ikujiro Nonaka,1935~),被誉为“知识管理理论之父”。他将企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”;而显性知识则可以用规范化和系统化的语言进行传播,又称为可文本化的知识。他提出,在企业创新活动的过程中隐性知识和显性知识二者之间互相作用、互相转化,知识转化的过程实际上就是知识创造的过程。知识转化有四种基本模式——潜移默化(Socialization)、外部明示 (Externalization)、汇总组合(Combination)和内部升华 (Internalization),即著名的SECI模型。
六、流程再造理论
  • 迈克尔·马丁·哈默(Michael Martin Hammer,1948~2008)和詹姆斯·钱皮(James Champy,1942~),两人合著了《企业再造》一书,指出流程再造是一种企业活动,内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序,并管理相关的企业变革,以追求绩效,并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划,以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
七、创新理论
  • 克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen),他是"颠覆性技术"这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。克里斯滕森的理论透露了一个明白无误的信息:不创新,必然灭亡。



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 楼主| 发表于 2020-4-13 06:43:09 | 显示全部楼层
人力资源管理理论篇——人性的假设
Christopher
高级人力资源师;整车企业人力资源经理;MBTI认证讲师

今天开始,我会在专栏里整理人力资源管理的理论。从哪里开始呢?无论作为一名人力资源从业者还是作为一名企业管理者,无论是人力资源领域的初学者还是专家,按道理来说,对于人力资源管理的基本假设——人性的假设,大家都应该有常识性的、统一的认识。可事实上并非如此,大家对于基本的人性假设的理解是因人而异的。管理的人员对于管理对象的认知差异,也在源头上造成了人力资源管理理论的多样性,造成了人力资源管理方式的随意性,造成了人力资源管理价值的模糊性。

人性假设是管理理论的必要前提,因此我们就从这个话题开始吧,也算回归本源。理论假设是研究社会科学时提取问题变量的一种方法,用来帮助剔除理论模型中不必要的变量,保留问题的本质和研究重点,方便人们通过数学模型表达一个事物,进行研究。一个理论在一系列的假设基础上形成之后,后来的研究者可在前人研究的基础上,通过对假设条件的一步步放宽,进一步对该事物进行更为完善的研究和解释,以求理论进步。

管理归根到底是对人的管理。现代管理理论都以人性假设为前提,不同的人性假设在实践中体现为各种不同的管理理念和管理行为。因此管理学在一定意义上有可称为“人性之学”。由于人性假设不仅决定着管理理论的形成与发展,同时还制约着人类的管理实践活动,因此对于人性的正确、深刻认识和理解之于管理效果好坏、成败的意义就十分重要。

说起人性假设,根据人类认知的历史发展阶段,西方管理学界依次产生了“政治”人假设、“经济人”假设、“社会人”假设、“决策人”假设和“知识人”假设,主要内容分别如下:

政治人——谋求合作利益均衡

政治人假设是由古希腊思想家亚里士多德提出来的,这个假设的通常表达是“人是天生的政治动物”,意思是说人是一种具有社会性的,具有利益协调能力的,追求友善合作和社会的至善和谐的动物。有句话说“有人的地方就有政治”,从管理的角度讲,管理者需要意识到人具有政治性的一面,人们无论是否参与了规则的制定,都必然会受到规则的约束和影响。

经济人——为求私利被动工作

经济人思想是英国古典经济学宝贵遗产的重要部分,泰勒创立的科学管理就是以经济人假设为立论前提的。在经济人假设中,雇员和雇主的活动目的都被设定得极为单纯和明确,即经济上充分利己。代表理论是美国行为科学家麦格雷格于1957年在《企业中人的方面》一文中提出的X理论,该理论认为企业管理的唯一激励办法就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励便能取得更高的产量,这种理论还特别重视满足员工生理及安全的需要,同时也很重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。

社会人——融入组织实现自我

社会人假设是梅约提出的管理思想,包括后来发展起来的自我实现人假设、复杂人假设,也是属于社会人假设范畴。其要点为:人并不只是为经济利己而行动,维护自己在组织中的地位以得到情感上的满足同样是重要的活动目的。选择行为方式的手段也不只是经济理性和效率逻辑,为改善人际关系而进行感情投入往往被使用。因而得出的逻辑结论是:经济理性并不代表活动的全部合理性,调节人际关系的情感沟通必不可少;经济关系也是人与人之间的全部关系,与经济关系相关的其他社会关系同样影响人的行为。代表理论是Y理论,也是美国行为科学家麦格雷克于1957年在《企业中人的方面》一文中提出的。该理论认为企业管理者应鼓励组织成员参与决策,向他们提供承担责任和挑战性工作的机会,扩大他们的工作范围,便于组织分权和授权,倡导他们对自己的工作进行评价,通过激励和诱导,使他们努力工作来实现组织的目标。

决策人——评估处境自主选择

决策人假设是巴纳德率先在管理人中提出的,而后由西蒙加以完善并集大成。决策人假设包括如下要点:其一,每个人都是自主决策的行为主体,而决策本身并非不可分解的基本单位,而应视为由前提推出结论的过程。决策前提包括价值要素和事实要素。其二,决策前提的引入,既与决策者本身的素质有关,也与决策者所处的环境有关。其三组织并不代表个人做决策,但是组织可以通过提供相关的事实前提和价值前提以影响个人决策。决策人理论提醒管理者重视员工的比较决策思维对员工的激励不能千篇一律,应对员工所属类型进行分类,制定因人而异的激励策略,以达到最大的激励效果。

知识人——知识至上独步天下

社会和经济发展的知识化变革催生了以知识创新为特点的知识人假设,该假设不仅把人看作是经济人、社会人,还把人看作是有知识的经济人和有知识的社会人,也就是说在知识化演进过程中把人看作是整合的人是完整的人。该理论要点如下:其一,人既是认知活动的主体,也是功利活动的主体,在知识经济中认知活动所获得的知识直接成为功利活动的资本,因而先行知识的获取以及在此基础上的知识创造将成为人的首选需要。其二,人是带着各类先行知识进行组织活动的,这些先行知识具有明显的个体差异性。其三,彼此差异的先行知识既制约着人的目的设置和手段选择,更制约着人的知识创新能力。在知识人的假设下,知识人具有流动性和自信心,柔性化成为了企业的最佳选择。企业管理的关键是促进知识人对知识的运用,充分挖掘知识使用的潜能,不断实现知识积累,强化知识性要素的作用。

以上就是人们对人性的认知及其管理学假设。管理者应当对人性假设有全面准确的认知,而不只关注一点忽略其他。例如有的管理者动辄就谈激励员工、激发活力,听上去方向正确,但是殊不知历来管理学的目的就是激励员工、激发活力,就是实现人力资源效用的最大化。也就是说,管理者说激励员工、激发活力,那是放之四海而皆准的方向,并不能体现出管理的思想,关键还是要看具体做了什么。有的人可能会认为员工需要尊重,激励员工需要了解员工的需求,有的放矢。有的人可能认为员工需要约束,激发活力需要胡萝卜加大棒。乍看上去,这两种做法各有千秋,都是可行的,但是从企业管理和人性认知的角度讲,前者的做法更值得称道。后者忽略了人力资源的主观能动性,其得以实施,要么是管理思想落后,要么是官僚主义过盛,对企业终究是不利的。

总之,只有全面系统地理解和把握人性,既重视个人心理动机对于工作热情和工作积极性的重要影响,又能适时、适地提供恰当信息以满足工作能动性和主动性的发挥,更需要投资人力资本,提升员工的知识创造能力,从而激活工作创造性。只有从动机人(政治人、经济人、社会人都是从动机角度出发的假设)、决策人、知识人三者结合的角度,将工作积极性、能动性和创造性紧密结合起来,才能最大限度提高管理绩效。
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 楼主| 发表于 2020-4-13 06:45:59 | 显示全部楼层
人力资源管理理论篇——科学管理理论

Christopher


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创立者:弗雷德里克·温丝洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856~1915)
代表作:1911年出版的《科学管理原理》
意义:管理理论形成的标志
理论基础:
  • 生铁搬运试验:1898年,弗雷德里克·温斯洛·泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的,工人每天挣1.15美元,这在当时是标准工资,每天搬运的铁块重量有12~13吨,对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除,有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工,并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人,从中挑出了四个,又对这四个人进行了研究,调查了他们的背景、习惯和抱负,最后挑了一个叫施密特的人,这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作,每天给他1.85美元的报酬。通过仔细地研究,使其转换各种工作因素,来观察他们对生产效率的影响。例如,有时工人弯腰搬运,有时他们又直腰搬运,后来他又观察了行走的速度,持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验,并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来,工人每天的工作量可以提高到47吨,同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制,工人每天搬运量达到47吨后,工资也升到1.85美元。这样施密特开始工作后,第一天很早就搬完了47.5吨,拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了,劳动生产率提高了很多。
  • 铁锹试验:早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同,而且铲不同的原料时用的都是相同的工具,那么在铲煤沙时重量如果合适的话,在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅,后来他就不让工人自己带工具了,而是准备了一些不同的铲子,每种铲子只适合铲特定的物料,这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅,也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房,里面存放各种工具,每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片,一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活,另一张说明他前一天的工作情况,上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时,说明工作良好,取得黄色纸卡片时就意味着要加油了,否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人,就要进行事先的计划,要有人对这项工作专门负责,需要增加管理人员,但是尽管这样,工厂也是受益很大的,据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
  • 金属切削试验:为了解决工人的怠工问题,泰勒从1881年开始进行了金属切削试验。他对车床的效率问题进行了研究,在用车床、钻床、刨床等工作时,要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。金属切削试验前后共花了26年的时间,实验三万多次,耗费80万吨钢材和15万美元。最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下,取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品——高速钢的发明并取得了专利。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢,并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。
核心观点:
泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒科学管理的核心内容如下:
  • 工作定额制
  • 标准化原理
  • 能力与工作相符
  • 差别计件工资报酬制度
  • 把计划职能与执行职能分开
  • 职能工长制
  • 例外原则
分支人物及主要贡献:
  • 卡尔·乔治·巴斯(Carl George Langer Barch,1860~1939),利用数学方法解决管理问题。
  • 亨利·劳伦斯·甘特(Henry Laurence Gantt,1861~1919),提出“任务加奖金制”,发明了“甘特图”,同时是人际关系理论的先驱者。
  • 弗兰克·吉尔布雷斯(Frank Bunker Gilbreth,1868~1924),莉莲·吉尔布雷思(Lillian Moller Gilbreth,1878—1972,是弗兰克·吉尔布雷斯的夫人),分别被誉为“动作研究之父”和“管理学的第一夫人”。
  • 哈林顿·埃默森(Harrington Emerson, 1853~1931),西方管理学界所公认的传播效率主义的一位先驱者,被称为“效率的传教士”,著有《12个效率原则》,提出了“直线-参谋组织模式”。
  • 莫里斯·库克(Morris Cooke,1872~1960),将科学管理思想推广到了公共领域。



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人力资源管理理论篇——一般管理理论

Christopher


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创立者:亨利·法约尔(Henri Fayol,1841~1925)
代表作:1916年出版的《工业管理与一般管理》
意义:古典组织管理理论的代表,管理过程学派创始人,首次明确管理是企业的一项基本活动
理论基础:主要基于法约尔个人的经历
  • 第一时期从1860年至1872年,此时他还是个下级,主要致力于采矿的工程问题。
  • 第二时期从1872年至1888年,这时他已是一批矿井的总管,其思路主要倾注在煤田地质和矿井寿命等问题上。
  • 第三时期从1888年至1918年,此时期开始时该公司财政状况极为困难,几乎濒于破产。法约尔在这时立刻被任命为总经理,并改组了公司,成立了新的被称为"科芒博"的煤铁联营公司。法约尔获得巨大的成功,当他77岁退休时,公司财力已达到不可动摇的地位,人员素质亦属不可多得。
  • 第四时期从他退休直到逝世,虽已年逾古稀,但精力不衰。从1918年直到1925年,他致力于普及自己的管理理论工作,对他30年事业上的惊人成就加以总结。最后,作为一名管理学的哲理家和一名国务活动家,他在本国和很多其他欧洲国家的思想史上留下深远影响。
核心观点:
泰勒的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题,而法约尔则侧重于高层管理理论,他们的理论互为补充。法约尔创立的管理理论的核心是对管理的原则和管理的要素的论述,核心内容如下:
  • 企业的全部活动可分为6组:⑴技术活动(生产、制造、加工);⑵商业活动(购买、销售、交换);⑶财务活动(筹集和最适当地利用资本);⑷安全活动(保护财产和人员);(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等);⑹管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。
  • 管理人员的能力包括技术能力、商业能力、财务能力和管理能力等,这些能力都以几方面的素质与知识为基础:⑴身体——健康、体力旺盛、敏捷;⑵智力——理解和学习能力、判断力、精力充沛、头脑灵活;⑶道德——有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊;⑷一般文化——具有不限于从事职能工作范围的各方面知识;⑹经验——从业务实践中获得知识,这是人们从自己的行为中汲取教训的记忆。
  • 14条管理原则(Principle of management,即基本的和普遍的真理):
1、劳动分工原则(Division of Work):工作分工这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率,从而提高了工作的成果。
2、权力与责任原则(Authority and Responsibility):管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。但是,责任应当是权力的挛生物,凡行使职权的地方,就应当建立责任。
3、纪律原则(Discipline):雇员必须遵守和尊重统治组织的规则,良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。
4、统一指挥原则(Unity of Command):每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。
5、统一领导原则(Unity of Direction):每一组具有同一目标的组织活动,应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
6、个人利益服从整体利益的原则(Subordination of Individual Interest to General Interest):任何雇员个人或雇员群员的利益,不应当置于组织的整体利益之上。
7、人员的报酬原则(Remuneration):对工作人员的服务必须付给公平的工资。
8、集中的原则(Centralization):下级参与决策的程度。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属),只是一个适当程度的问题,管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。
9、等级制度原则(Scalar chain):从最高层管理到最低管理的直线职权代表一个等级链,信息应当按等级链传递。但是,如果遵循等级链会导致信息传递的延迟,则可以允许横向交流,条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
10、秩序原则(Order):人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。
11、公平原则(Equity):公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级。
12、人员的稳定原则(Stability Tenure of Personnel):人员的稳定雇员的高流动率是低效率的,管理当局应当提供有规则的人事计划,并保证有合适的人选接替职务的空缺。
13、首创精神(Initiative):允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。
14、团队精神(Esprit de Corps):鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。
分支人物及主要贡献:
  • 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick,1891~1983),厄威克最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合。他在《行政管理原理》一书中,把各种管理理论加以综合,创造出一个新的体系:他把泰勒的科学管理理论和科学分析方法作为指导一切管理职能的基本原则,把法约尔的计划、组织、控制3个管理要素作为管理过程的3个主要职能,将法约尔的管理原则放在管理的职能之下,如在控制职能之下的职能有配备人员、挑选和安排教育人员等。
  • 卢瑟·哈尔西·古利克(Luther Halsey Gulick , 1892~1993),克利克将自法约尔以来的有关管理职能方面的论述加以系统化,提出了著名的“管理7职能理论”,即著名的“POSDCoRB”(Planning/Organizing/Staffing/Directing/Coordinating/Reporting/Budgeting)。
  • 沃伦·甘梅利尔·本尼斯(Warren Gamaliel Bennis,1925~2014),本尼斯认为,组织要想生存下去,必须完成两项相互关联的任务:维持内部系统的运转与适应外部环境。在这一假设基础之上,他提出了组织发展理论。另外,本尼斯还研究了转型领导力,提出了领导活动的四大主题(提出愿景、强调沟通、建立信任、自我调整)。本尼斯在领导理论方面的成果使他被称为“领导学大师们的院长”,“领导者做正确的事,管理者把事情做正确”的观点就是本尼斯提出的。
  • 阿尔弗雷德·普理查德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan,1875~1966),斯隆的贡献主要集中在组织结构与管理实践方面,被称为“事业部制的鼻祖”,提出了以“集中决策、分散经营”为管理原则的事业部制。
  • 斯坦利·西肖尔(Stanley E. Seashore,1915~1999),西肖尔认为,组织的目标是多种多样并且互相矛盾的,且重要性各不相同,因此组织必须权衡众多目标的价值。西肖尔构建了用以衡量组织经营活动业绩的金字塔形的指标层次系统,并提出了借以描述评价标准体系的系统模式。
  • 埃里奥特·杰奎斯(Elliott Jaques,1917~2003),贾克斯最著名的理论为“杰奎斯法则”和“判断时距法”。面对企业的人力资源管理,决策往往是领导者必备的的一项基本职能,他们每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策,对出现的各种问题进行分析研究,找到解决问题的方法。在这个过程中,领导者面对着各种影响决策的因素,他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用,花费时间做出决策。杰奎斯认为决策时间为客观评价主管职位提供了一种较有希望的方法。杰奎斯法则:“有些管理者从开始就下定决心要解决存在的一切问题,这种观念本身就是一个错误。”判断时距法:“任何一项决策,其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。”
  • 罗伯特·汤赛德(Robert C. Townsend,1920~),汤赛德是20世纪70年代的管理实践者,以《提升组织》和《继续提升组织》两本颇有影响的著作而闻名。他提出了个人成功最少须具备的10个方面的要求:1、谦卑;2、尊重那些工作在一线的人;3、深入地了解商业并懂得自娱自乐;4、遵从行业习惯;5、有胆识;6、勤奋;7、忠诚;8、有判断力;9、公正;10、在压力下能保持诚实。
  • 汤姆·彼得斯(Tom Peters,1942~)、罗伯特·沃特曼(Robert H. Waterman,1936~),彼得斯和沃特曼的主要代表作《追求卓越》被称为“美国工商管理圣经”,他们总结了卓越企业的八大特质(贵在行动、接近顾客、自主创新、以人为本、亲身实践、固守本业、组织单纯/人事精简、宽严并济),提出了著名的7S模型(即对企业经营进行七个方面的分析,包括战略、结构、体制、技能、人员、管理风格和共享价值观)以及走动式管理等。
  • 伊查克·卡德隆·爱迪斯(Ichak Kalderon Adizes,1937~),爱迪斯首创了企业生命周期理论,分析了企业发展将会经历的两大阶段和十个时期,总结出了PAEI(Perform、Administrate、Enterprising、Integrating)四大管理风格来应对企业的不同发展阶段。
  • 查尔斯·汉迪(Charles Handy,1932~),汉迪对组织变革的研究主要集中在组织理论和工作结构方面,他认为组织不是机器,而是由个人组成的、有生命力的团体,他进而提出了三叶草组织、联邦组织以及3I组织等多种新型组织形式。
  • 彼得·迈克尔·圣吉(Peter Michael Senge,1947~),圣吉提出了“学习型组织”的概念。
  • 梅雷迪恩·贝尔宾(Meredith Belbin,1926~),贝尔宾提出了团队角色理论和超个体的工作组织形式。
  • 戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953~),尤里奇重新定义了人力资源管理的四种角色,推动了人力资源管理者观念的转变。
  • 吉姆·柯林斯(Jim Collins,1958~),柯林斯为优秀公司如何走向卓越公司提供了引导,著有《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》等。



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人力资源管理理论篇——行政组织理论

Christopher


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创立者:马克斯·韦伯(Max Weber,1864~1920)
代表作:1904年出版的《新教伦理和资本主义精神》
意义:现代社会学的奠基人、公共行政学的创始人之一、组织理论之父
理论基础:
  • 1864年出生于德国中产阶级家庭,父亲是一名知名的政治家和公务员,家里充满了政治的气氛,许多突出的学者和公众人物都经常造访家中。
  • 1882年进入海德堡大学学习法律。
  • 1883年在斯特拉斯堡服兵役一年,从士兵晋升为军官。
  • 1884年进入柏林大学和哥丁根大学深造。
  • 1886年通过了律师“实习阶段”的测验,成为实习法官。
  • 1889年获得柏林大学法学博士学位。
  • 1891年获得教授资格。
  • 1884~1891年间,接受了三次军事训练,还参与了军事演习,因而对德国的军事生活和组织制度有相当的了解,这对他日后建立组织理论有相当大的影响。
核心观点:
韦伯与泰勒、法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱。在泰勒的科学管理成为标准化和理性化方面的经典时,韦伯认识到很有必要为大型产业的组织和管理建立一种理性的基础——理想的行政组织。理想的组织应该以合理、合法的权力为基础,这样才能有效地维持组织的运转和目标的达成。他所提出的理想官僚制和权力类型的划分推动了组织理论的发展。
一、理想的官僚制的特点:
  • 明确的目标
  • 明确的职能分工
  • 明确的等级制度
  • 非人格化的人员关系(指挥和服从)
  • 明确有关职权和职责的法规和规章
  • 实行委任制(任命而非选举)
  • 明确公私之间的区别
  • 明确的雇佣和解聘标准
  • 遵守纪律
二、权力的分类:
  • 传统型权力。其依据是对古老传统的不可侵犯性和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。如部落酋长制和封建世袭制。
  • 魅丽型权力。其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜、热爱,对权力人的信仰。
  • 法理型权力。其依据是对标准规则模式的“合法性”的信念,或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念。
  • 韦伯认为在上述三种权力类型中,只有法理型权力才可以作为理想的官僚制的基础。
分支人物及主要贡献(同法约尔):
  • 林德尔·福恩斯·厄威克(Lyndall Fownes Urwick,1891~1983),厄威克最大的贡献是对经典的管理理论进行了综合。他在《行政管理原理》一书中,把各种管理理论加以综合,创造出一个新的体系:他把泰勒的科学管理理论和科学分析方法作为指导一切管理职能的基本原则,把法约尔的计划、组织、控制3个管理要素作为管理过程的3个主要职能,将法约尔的管理原则放在管理的职能之下,如在控制职能之下的职能有配备人员、挑选和安排教育人员等。
  • 卢瑟·哈尔西·古利克(Luther Halsey Gulick , 1892~1993),克利克将自法约尔以来的有关管理职能方面的论述加以系统化,提出了著名的“管理7职能理论”,即著名的“POSDCoRB”(Planning/Organizing/Staffing/Directing/Coordinating/Reporting/Budgeting)。
  • 沃伦·甘梅利尔·本尼斯(Warren Gamaliel Bennis,1925~2014),本尼斯认为,组织要想生存下去,必须完成两项相互关联的任务:维持内部系统的运转与适应外部环境。在这一假设基础之上,他提出了组织发展理论。另外,本尼斯还研究了转型领导力,提出了领导活动的四大主题(提出愿景、强调沟通、建立信任、自我调整)。本尼斯在领导理论方面的成果使他被称为“领导学大师们的院长”,“领导者做正确的事,管理者把事情做正确”的观点就是本尼斯提出的。
  • 阿尔弗雷德·普理查德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan,1875~1966),斯隆的贡献主要集中在组织结构与管理实践方面,被称为“事业部制的鼻祖”,提出了以“集中决策、分散经营”为管理原则的事业部制。
  • 斯坦利·西肖尔(Stanley E. Seashore,1915~1999),西肖尔认为,组织的目标是多种多样并且互相矛盾的,且重要性各不相同,因此组织必须权衡众多目标的价值。西肖尔构建了用以衡量组织经营活动业绩的金字塔形的指标层次系统,并提出了借以描述评价标准体系的系统模式。
  • 埃里奥特·杰奎斯(Elliott Jaques,1917~2003),贾克斯最著名的理论为“杰奎斯法则”和“判断时距法”。面对企业的人力资源管理,决策往往是领导者必备的的一项基本职能,他们每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策,对出现的各种问题进行分析研究,找到解决问题的方法。在这个过程中,领导者面对着各种影响决策的因素,他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用,花费时间做出决策。杰奎斯认为决策时间为客观评价主管职位提供了一种较有希望的方法。杰奎斯法则:“有些管理者从开始就下定决心要解决存在的一切问题,这种观念本身就是一个错误。”判断时距法:“任何一项决策,其决策效果需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必须耗费的最长时间。”
  • 罗伯特·汤赛德(Robert C. Townsend,1920~),汤赛德是20世纪70年代的管理实践者,以《提升组织》和《继续提升组织》两本颇有影响的著作而闻名。他提出了个人成功最少须具备的10个方面的要求:1、谦卑;2、尊重那些工作在一线的人;3、深入地了解商业并懂得自娱自乐;4、遵从行业习惯;5、有胆识;6、勤奋;7、忠诚;8、有判断力;9、公正;10、在压力下能保持诚实。
  • 汤姆·彼得斯(Tom Peters,1942~)、罗伯特·沃特曼(Robert H. Waterman,1936~),彼得斯和沃特曼的主要代表作《追求卓越》被称为“美国工商管理圣经”,他们总结了卓越企业的八大特质(贵在行动、接近顾客、自主创新、以人为本、亲身实践、固守本业、组织单纯/人事精简、宽严并济),提出了著名的7S模型(即对企业经营进行七个方面的分析,包括战略、结构、体制、技能、人员、管理风格和共享价值观)以及走动式管理等。
  • 伊查克·卡德隆·爱迪斯(Ichak Kalderon Adizes,1937~),爱迪斯首创了企业生命周期理论,分析了企业发展将会经历的两大阶段和十个时期,总结出了PAEI(Perform、Administrate、Enterprising、Integrating)四大管理风格来应对企业的不同发展阶段。
  • 查尔斯·汉迪(Charles Handy,1932~),汉迪对组织变革的研究主要集中在组织理论和工作结构方面,他认为组织不是机器,而是由个人组成的、有生命力的团体,他进而提出了三叶草组织、联邦组织以及3I组织等多种新型组织形式。
  • 彼得·迈克尔·圣吉(Peter Michael Senge,1947~),圣吉提出了“学习型组织”的概念。
  • 梅雷迪恩·贝尔宾(Meredith Belbin,1926~),贝尔宾提出了团队角色理论和超个体的工作组织形式。
  • 戴维·尤里奇(Dave Ulrich,1953~),尤里奇重新定义了人力资源管理的四种角色,推动了人力资源管理者观念的转变。
  • 吉姆·柯林斯(Jim Collins,1958~),柯林斯为优秀公司如何走向卓越公司提供了引导,著有《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》等。



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 楼主| 发表于 2020-4-13 06:57:22 | 显示全部楼层
人力资源管理理论篇——人际关系理论
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创立者:乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo,1880~1949)、弗里茨·朱尔斯·罗特利斯伯格(Fritz Jules Roethlisberger,1989~1974)

代表作:梅奥1933年出版的《工业文明中的人类问题》、罗特利斯伯格1939年出版的《管理和工人》和1941年出版的《管理和士气》

意义:创立的人际关系学说最终推动了行为科学理论的形成,1953年,在美国福特基金会召开的各大学科学家会议上,确定了“行为科学”这个名词

理论基础:

1924年11月至1932年5月,在美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列的实验,前后分为两个部分,第一部分是1924年11月至1927年5月,在美国国家科学委员会的赞助下进行;第二部分是1927年6月至1932年5月,由梅奥主持。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。为找出原因,学者们将霍桑实验分为四个阶段:照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径。但结果却表明,影响劳动生产率的根本因素不是外部工作条件,而是同工人的心理、态度、动机,同群体的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。

核心观点:

20世纪30-40年代,人类历史上爆发了规模空前的全球性经济危机和世界大战,工人的生活水平急剧下降,工人组织起来反抗资本家的斗争日趋增多,管理科学所倡导的经济刺激和物质激励也出现了效用递减现象,管理者逐渐认识到单纯用古典管理理论和方法已经不能有效激励和控制工人以达到增加利润的目的。霍桑实验以及梅奥对霍桑实验结果的分析是对古典管理理论的一次重大突破,它第一次把管理研究的重点从工作环境和物的因素转到人的因素上来,并得出重要结论:人作为“社会人”,绝不仅仅追求金钱等物质享受,同时还希望满足友情、归宿、受人尊重等社会性需求。梅奥的核心思想如下:

人是“社会人”而不是“经济人”:所谓社会人,是指人们不仅有纯物质的需求,还有社会的和心理的需求。
新的领导能力在于提高工人的满意度:提高生产效率不能仅依靠工资报酬和工作条件,还要依靠士气。士气的高低主要取决于工人心理上的社会需要的满足程度。
正是组织中存在非正式组织:根据组织目标而设计的正式组织,不是达到最高效率的惟一保证,硬性的从属关系和制度、组织的正规化都与人的本性不相容。在通过共同劳动和相互交往而自然形成的非正式组织中,人们却相互信任,自觉遵守行为惯例和准则。正式组织要与非正式组织相互结合,互相补充,才能提高生产效率。
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